吉宁博士观点
企业创新就像诱人的红苹果，所有企业家都想咬上一口。红苹果在哪里，如何才能够得着嘴呢。德鲁克分析了三家制药公司：爱伯，巴克，查理，得出的结论很有参考价值。
爱伯和巴克是大型公司，查理规模中等，但发展迅速。研究这三家企业，是因为三家在科研投入的比率大致相同，有趣的是，3家公司采用的企业创新思路却大不相同。
爱伯公司的企业创新思路
爱伯公司的做法，是认准了一个苹果能红，就呆在原地死盯着不放。先由纯科研机构证实在该领域内存在着某种突破，然后在商业产品远远没有成型之前，爱伯就雇用本领域内最杰出的人才全力工作。一旦领域确定，公司将把所有科研经费都投入进来，不再分心关注任何其他项目。爱伯这种豪赌战略，始于20世纪20年代对维他命的研究。尝到豪赌甜头之后，爱伯一发不可收拾，在磺胺类药剂、中枢神经系统药品、微生物学与细胞结构等项目中，也如法炮制，都获得了相关领域独一无二的垄断地位。而在其他重要领域，比如生殖控制，爱伯基本上彻底放弃。
德鲁克给爱伯的颁奖词是：爱伯公司在大领域中，甚至是在该领域刚刚成型的阶段，就占据了举足轻重的地位。这种战略风险很高，但同样具有巨大的回报率。
巴克公司的企业创新思路
和爱伯公司的做法截然不同，巴克公司的企业创新则是到处巡视，看看哪个苹果要红，哪个红得更艳。巴克的实验室致力于各种领域的研究工作，在某种先进的理论没有定型之前，公司不会立即涉足。只有等各方面都研究透彻，巴克才会在正式进入领域。在自己实验室开发的产品中，通过公司自己最终投入到市场上去的，只有十之二三。换句话说，巴克只留下了最红的那些苹果，其他苹果都专卖给其他公司，获利也极为可观。当研究线上的一种新的特效药即将成型的时候，公司会仔细地审视产品，实际上也是审视整个行业。
如何判断苹果红不红呢，巴克公司有三个原则：新产品是否能成为新“标准”，是否能够对整个领域产生重大影响，新“标准”和影响是否能持续多年。
查理公司的企业创新思路
爱伯和巴克是大公司，有能力在科研上大量投入，做出的产品有浓郁的创新香味。而查理公司的做法另辟蹊径，查理不从事耗费巨大的科研工作，它所做的一切就是所谓的微创新。对于爱伯和巴克来说颇有吸引力的产品，查理一般不插手，估计想插也插不上。查理专注于对现在已有产品的微小改进上，看上去微小的改进，却可以大力提升治疗效果。这样的领域往往比较小，市场竞争也相对平和很多。
查理的成功企业创新故事很朴实，第一个产品是一种被发现了40多年的简单酶，查理公司想方设法延长了这种酶的保质期，协助眼外科医生做无血白内障手术。另外一些拳头产品，如加速新生儿伤口愈合的脐带药膏、预防新生儿感染的冲洗设备等等。单独看，每个产品的市场都不大，大公司也懒得关注产值只有区区2000万美元的微小领域。正是这些没有老虎肆虐的小山头，成就了查理公司轻松惬意的霸王生活。
三种企业创新思路并不复杂，让人敬佩的是德鲁克研究问题的方式。换成伪专家，情况会如何呢。一看见爱伯的成功，就认定企业创新必须豪赌，因为置之死地而后生；转身面对巴克，又放言企业创新必须去每张赌桌上试试手气，因为鸡蛋不能装在一个篮子里；来到查理身边，那只好说要企业创新就不能**，端茶送水就好，因为中关村富的都是送盒饭的、穷的都是企业创新的。
案例研究，确实有很大的局限性。案例摆在那里，只能说某个企业做了这些事情、某个企业现在取得了成功。企业创新的成功，是否就是因为做过这些事情呢，相当难说。因为有很多同样做了这些的企业，死掉了。还有很多做了相反事情的企业，成功了。因果之间的联系，从来没有看上去那么简单和直接。
企业创新的种种案例，可以启迪我们的思想，却不宜过早得出结论，更不能盲目仿效。
