吉宁博士观点
企业项目管理是一门综合性的管理科学，是企业的重要组成部分。对于建筑业而言，企业项目管理是根基，它作为人类的一种实践活动，在我国已有悠久的历史，并随着经济体制的改革逐步得到了完善。万里长城的奇迹，都江堰水力工程的不朽，都为人类企业项目管理积累了宝贵的经验，并奠定了坚实的基础。
一、企业项目管理是建筑企业的生命线
企业项目管理即施工企业项目管理，所谓施工项目是由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定的团队精神的集体，共同参加建设某一个特定工程，具有一次性的特点。所谓施工企业项目管理是如何以高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
加强企业项目管理是保证企业生存的必要手段。一个企业在激烈的市场竞争中是否能永立不败之地，其产品质量的好坏起着决定性的作用。“百年大计，质量第一”，这是工程建设的永恒主题。工程质量的状况，不仅关系到国家建设资金的有效使用，而且关系到国民经济持续健康的发展和人民生命财产的安全。由此我们不难看出，质量是建筑市场的关键，是企业的生命。工程质量的具体内涵包括以下几方面：
1、工程项目实体。
任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。工程项目的质量是在工序中创造的。所以，工程项目的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量；而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。
2.功能和使用价值。
从功能和使用价值上来看，工程项目质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。由于工程项目是根据业主的要求而兴建的，不同的业主也就有不同的功能要求，所以工程项目的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言，并无一个固定和统一的标准。
3.工作质量。
工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目的质量所从事工作的水平和完善程度。要保证工程项目的质量，就要求企业项目管理人员及施工人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提升工作质量来保证和提升工程项目的质量。1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤；1999年4月重庆彩虹桥坍塌；宁波大桥的严重事故；北京西客栈的质量问题等，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也带来极为恶劣的社会影响。究其原因，这些事故的发生无一例外都与企业项目管理有关，都是由于企业项目管理不善，管理不规范所造成的。可见，要保证工程质量，狠抓企业项目管理是唯一的有效途径。
二、加强企业项目管理的基本策略
为了明确企业项目管理的目标及范围，我们首先对项目质量管理的主体、对象、内容和手段或方法诸方面进行必要的分析。
企业项目管理的主体是项目经理部及其所属机构职能人员，企业项目管理的对象是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理，而工序是“人、机、料、发、环”五大要素在特定项目条件下有机结构的体现。
在企业项目管理中，关于生产要素优化配置的要求及企业项目管理组织优化的原则，指出工程质量管理和控制面重要职能，而项目经理负责制的含义更明确的阐明了质量目标的实现是项目经理的主要责任，据此可以明确项目经理的范围即在建筑工程实体的形成工程中，对一切直接影响工程产品的质量特性，形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。从实践上讲，项目经理部成立后，企业项目管理的主要职责便落在项目经理部身上了。
企业项目管理的基本策略包括人员管理、施工组织管理、安全质量管理、成本核算管理。下面就这些管理如何加强谈谈个人见解。
（一）人员管理市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。
1.管理人员的思想工作敢于让新同志挑重担，在实践中锻炼人才。
落实程序文件岗位职责，加强管理人员责任心。目前，有些管理人员责任心不强，把管理人员应做的具体工作都交于民工去做，造成材料的浪费，质量的低下，导致经济效益的亏损。因此在项目开工前就根据公司程序文件编制企业项目管理人员岗位职责，使管理人员知道自己如何工作，岗位职能是什么。从而做好自己的本职工作。特别是工长，应有较好的专业基础知识，不仅要掌握施工中的每一个施工工序，还应对每一个施工环节都掌握清楚，细细致的了解，做到多看、多听、多做。在各个工程的施工中，不同其它行业的生产，有固定的生产线和流水线、成套的生产设备和稳定的生产环境，有相同的规格和相同功能的产品。每个工程都有各自的特点，不同的施工环境、不同的施工人员，施工质量的偶然因素的影响，容易产生质量变异，造成质量事故，所以要通过科技知识控制偶然性，避免事故的发生。企业项目经理人联盟文章，深入探讨。
2.健全质量保证体系，
完善质量管理网络为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。
3.开展全员、全方位的教育培训项目经理部开展全方位教育培训工作
培训内容涉及ISO9000系列标准公司质量保证手册、程序文件及质量控制、安全管理、文明工地、成本核算和计算机等知识，随着工程进展的不同阶段进行全方位业务知识教育培训，并将这教育延伸到分包队伍，使各个层次的人员都熟悉合同目标的要求，以满足工程对专业人员素质的要求。
4.加强对分包单位的控制和管理首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择
选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。在施工过程中，项目工长、质检员随时对工程质量监督检查，发现问题立即整改，项目经理部如发现分包方私招滥雇，不按时规定和操作工艺施工时，有权终止分包方的施工，令其整改或清退出场。分包方在工程部位完工后，项目经理部检查其内业资料，确认合格后方可结算。
3.立足企业项目管理，加强成本核算施工企业实行全员承包、全方位核算过程中，必须明确核算的目标及内容。
根据工程项目的特点，项目成本一般占项目工程造价的82％左右，这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，企业项目管理的中心是成本管理。在实践中，公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。项目经理部建立了财会制度统驭下的项目成本核算办法，在经费的核算中，公司严格按照定额要求去做，凡不属于现场的内容决不下转项目承担，从而把全员成本与上交利润等截然分开。在企业项目管理过程中，转变以往只重视核算而不重视管理的观念，只有把成本核算与成本管理、责任成本结合起来，才能真正发挥成本人员的职能，才能推动项目全员的成本意识，使经营机制更好地运作。
4.静态的核算与动态的管理相结合企业项目管理是全方位的动态管理，而成本核算就是通过一系列的静态核算、静态数字把施工管理中的问题折射出来，使项目内容看的见，摸的着。
并及时发现、及时反馈、及时解决。这一方面已取得了良好的经验。
制定成本降低计划宏观上控制成本支出。对于成本的宏观管理，首先要制定切实可行的成本降低计划，只有在施工之前进行施工方案的设计、施工进度的可行性研究、施工成本的预测、预控、施工计划的制定，才能指导施工生产的顺利进行，保证施工成本支出的最小化。在计划的制定上，无外乎把握两个方面：
一是计划收入的来源，
二是计划支出的确定。
5.加强项目核算，实行成本否决施工企业在项目施工中有必要实行“模拟市场，实行成本否决”。
在施工企业成本项目上，工程成本管理的现状决定施工中的浪费，成本费用的开支。如在施工中为了抓进度、赶工期就用商品砼代替现场搅拌砼。图纸上设计用∮16钢筋，现场只有∮18、∮20的钢筋就替代而用。殊不知每立方米商品砼比现场搅拌砼成本高出近百元，∮18、∮20钢筋的重量比∮16钢筋的重量多近五分之一。这种替代虽然提前了工期，但造成了巨大浪费，加大了成本支出。其它浪费现象不胜枚举。因此施工企业应该以项目成本为核心，加强成本管理、成本控制手段，实行成本否决，向管理要效益。在施工中，技术方案部门通过施工图预算编制科学优化的施工组织设计方案，必须经过测算，成本支出控制在预算收入范围内，否则对该方案否决；在材料替代上，本着即能保证其质量，又能最大限度的降低成本的原则；在材料进场和使用上，做到实地测量核对验收入库和限额领料制度；在施工工程中严把质量关，避免因质量不合格造成的返工；在资金使用上，合理使用资金防止资金隐性外流。可见成本否决促进了成本管理、降低了成本、提升了效益，发挥了成本控制职能，加大了项目核算力度，使责、权、利三者做到统一。
6.强化成本管理，落实指标，奖惩兑现通过企业项目管理，成本控制，实行以成本的好坏，承包指标的完成程度对项目进行奖罚，实行工效挂钩。
如在季度、年度，公司根据各项目的承包指标的落实情况、成本降低率的高低考核项目，进行奖励。各项目资金的高低完全是自己干出来的，体现了多干多得。这样不但提升了项目全员的成本意识，提升了积极性、主动性，而且避免施工中的浪费，有效的降低了成本。
7.加强核算力度，提升会计报表质量会计报表是综合反映各企业的资产负债、经营能力、财务状况及损益的系列报表总称。
也是各级主管部门和有关部门全面、客观、公正的考核评价企业的重要依据之一。建筑企业的施工周期长，所涉及的材料纷繁复杂，造成施工统计与施工进度不符、统计无法如实计量报送，而施工企业生产又占有大量资金，故必须正确使用预提费用和待摊费用科目。预提费用和待摊费用运用的准确、真实、合理，使会计报表能如实的反映财务状况和经营成果，为决策部门提供可靠的会计信息。
企业项目经理人联盟，企业项目管理问题。
通过加强人员管理，优化了人力资源配置，培养了一批青年生力军，促进了项目人员的团结协作精神，提升了管理人员的责任心，在对分包队伍的管理上得到了有效的控制。加强施工组织管理，提升了工程质量和工作效率，为企业创出了优质、高速的信誉。此外，安全管理作为企业项目管理的重要环节，具有举足轻重的作用。加强项目成本管理，形成项目经理部以成本控制为中的局面，向管理要效益，通过经济方案的优化、物资采购和劳动力的配备等方面缩小成本支出，杜绝浪费现象，有效的降低了成本。
目前，工程管理作为一项管理科学，正越来越受到建筑企业相当大的重视，也正在以相当快的速度被利用到企业项目管理中来，我们的管理水平也以相应的速度在发展。今后，我们将总结和积累更多的经验，使企业项目管理进一步得到充实和完善，并使之标准化，从而更广泛的应用到工程建设中去。相信不久的将来，建筑企业的队伍会更加壮大，建筑事业会蒸蒸日上，永远辉煌。
