吉宁博士观点
企业对变革管理（changemanagement）——或如一些专家所称的企业业务转型或变革领导（changeleadership）——的需求应运而生。“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关，”科特说，“在战略或信息技术上获得了飞跃式发展的成功企业通过领导实现变革。”
企业变革1、全面规划变革之始
专家们认为，变革开始之时便是变革领导介入之机。领导者必须规划公司未来发展的愿景和实现目标的战略，他们为组织适应性定下了基调。比尔举了一家大型信息技术公司的例子，该公司想使某个业务单元进入一个新领域。项目进行两年中遭受了重重打击：各种战略相互对立难以协调，员工士气低落，核心工程师外流。但比尔认为，真正的问题在于人们不愿意去正视这些挑战。“病根在该业务单元的领导层，他们的领导风格是避免冲突型的。”比尔说道。
领导者还必须让高层管理团队参与进来，以确保战略能够转化为行动。“变革的管理不能委托给外部咨询机构或者人力资源人士。”比尔说，“因为变革涉及到人员职位和职责的变动。如果外部咨询机构为组织设计的新构架会导致领导影响力的丧失，那么变革计划将很难得到实施，公司内部的政治性因素会令它寸步难行。”
企业变革2、积极进行变革沟通
究其根本，沟通就是指如何消除人们的抵触情绪。这在试图动员在过去曾经历过变革失败的老员工时显得尤为重要。“沟通有助于让老员工形成工作团队，发现潜藏的问题并找到解决的办法。”优利系统负责金融服务业质量保障的经理约翰·里奇（JohnRichie）说，“由于员工参与了变革的过程，他们变得更加主动；变革的成功与他们的切身利益休戚相关。”
企业变革3、始终专注变革目标
消除员工对企业变革的抵触情绪，能够部分缩小战略和运营之间的差距———只有在运营实践中，业务流程和行为模式的企业变革才会真正产生实际效益。要真正使变革触及到公司上上下下的各个层面；提供必要的资源，比如新技术和培训等；要让中层经理支持变革措施，并奖励积极参与的员工。“要制定奖励计划，鼓励员工采用新的行为模式。奖励的形式可以是现金，但各种形式的表扬也同样有效。”
此外，要始终专注于企业变革目标。当你面对多个企业变革任务，而每个任务都比较紧迫时，要做到这一点并不容易。“回想一下你最初的愿景，问问自己：‘我们在做什么？为什么要这样做？’”科特说，“要使愿景简单易懂，这样员工就会更专注于变革目标。”
如果员工们感觉不到管理层对实施变革的决心，他们有可能会变得悲观失望，重新回到老路上去。“一旦员工变得悲观失望，组织体系的活力就会消失殆尽。”组织适应性中心的比尔说。
企业变革4、信息技术推动转型
重大的信息技术的实施可以推动业务转型的实现。事实上，各种组织越来越认识到，如果它们希望信息技术投资能够获得可观的回报，通常就需要进行变革。“过去，公司一般是针对自己的运营情况开发定制化的软件。现在，标准化的解决方案的实施成本更低，而且维护起来更简单。所以，各公司更加倾向于购买标准化解决方案，并根据解决方案来改进业务流程。”蒙登霍尔说。
适用于所有企业变革计划的原则，也同样适用使用新技术的变革，但不尽相同。“技术企业变革可能会带来强烈冲击，因为只要人们一直在使用原来的系统，就没有进行变革的需求。”RSL公司的纽德克说道，“一旦采用了新系统，变革就是强制性的了。就在项目启动和系统启用之间，必须进行变革的管理。”
对于新技术的采用，培训是关键。“最大的挑战不是技术本身，而是使用技术的员工。”奥博梅尔说。培训必须同时以使用技术的“硬技能”和采用新的行为模式的“软技能”为重点。一开始，要确定所需的技能，发现存在技能差距的方面。然后，制定培训计划，编制培训材料，最后开办培训课程。
绩效管理也同样重要。“变革管理是绩效管理的一种形式，”蒙登霍尔说，“必须通过奖励和认同来强化变革的效果。”要确定绩效目标，并实施评价实现目标的进展情况的评估体系。把变革措施和绩效评估统一起来，并激励积极支持新业务流程和行为模式的员工。
企业变革5、必要时候寻求外援
根据META集团的研究，尽管越来越多的组织意识到了适应性的价值，但只有不到20%的组织实施了持续发挥作用的变革管理业务流程。难怪有75%的公司认为，变革管理是它们最希望获得帮助的业务流程。
外部的咨询机构能够使你从其他公司的成功经验和失败教训中获益。“他们在第一时间见证了什么可行，什么不可行。”奥伯迈耶说，“参考他们的意见，能够使变革的速度加快，变革的程度更加彻底，变革效果长期持续的可能性更大。”
当然，变革的决定必须由最高管理层做出。但如果领导层积极支持变革，并承担相关责任的话，员工们也将更乐于和外部咨询机构商讨确定变革的实施细节。
