吉宁博士观点
金融危机及其后续影响导致国外市场不景气，汇率变动抬高交易费用，内部又面临原材料价格上涨、劳动力成本增加压力，众多出口型企业纷纷转战国内市场，借着国家政策导向的东风，架势是越演越烈。
出口型企业大多是订单生产，做的是产品供应。转内销后，客观上因为产品价格往往较高，不易做供应，主观上心坎拔高，不想做供应。所以，伴随着市场由外向内，企业定位上往往是由产品供应转做品牌供应。做自己不擅长的事，问题自然就会不断，轻则找不到好的出路，难开局面，重则一步错步步错，损失惨重。
想解决问题，首先要找到问题。外贸转内销企业的核心状态是，由订单生产的产品供应，转向借助品牌、渠道、传播的价值供应。
外贸型企业一：缺乏市场营销观念。
订单生产模式下，产品质量好，这是外贸型企业的共同点，却往往也成了阻碍企业内市场观念发展的关键点。众企业做品牌的出发点就是自认为产品拥有高质量，工作重心放在巩固优势——即加大产品开发力度，轻视了市场营销的工作。往往认为市场营销不重要，酒香不怕巷子深，或者简单的认为市场营销就是打广告、做宣传。这种现象从企业的组织架构就能看出，外贸型企业往往不存在市场部，或者存在市场部但其职能理不清、权责理不顺。往往从产品结构上也能看出此问题，很多企业将外销产品换个标、改一下尺寸就开始攻打国内市场，完全不考虑产品的市场容量、消费者接受度。这是企业特别是领导人缺乏市场营销观念的错误。
外贸型企业二：人力资源储备欠缺。
外贸销售往往是大区域订单模式，某一大洲或某一国家往往只有几个人操作，部分产品的个人销售额可达上亿。这就造成了外贸型企业更加注重少量销售英雄的培育。转战国内市场之后，面对分散终端或零散的产业市场，需要大部队的地面进攻，人力严重不足。若将组织变形，由原外贸销售英才各自组建新团队，团队领队往往只习惯冲锋陷阵，不善于领导部下，况且其本身亦不熟悉国内的销售操作。
外贸型企业三：不了解市场真实情况。
由于订单供应的操作实践，将企业的视线框在了产业链的上游，总是不直接接触终端、不去了解消费者，长期的隔离造成了企业对市场真实情况的不了解。大部分企业对市场认识肤浅、简单，将系统的市场战略规划看做是打广告。部分企业往前走了一步，了解基本的市场策略，但缺少市场实践，看市场就总像水中花、镜中月。市场操作往往是知道但做不到，貌似做到了却无效。例如某客户之前主要是给欧美客商供应调味品的基料，转战国内市场后从竞争角度分析市场格局，发现洋葱酱在国内还不成熟，认为发现机会，于是大步伐进入。殊不知，从消费者角度来看，洋葱酱在中国缺乏消费习惯，这是供需中最根本的矛盾，项目死亡也是理所当然的事情。
