吉宁博士观点
对于成长型企业，在解决生存问题后，在业务发展方面已经初步形成持续稳定的盈利模式，但往往感到发展有些力不从心了。集中体现在：公司创始人自身已经成为公司发展的瓶颈；公司管理水平严重滞后于公司业务发展速度，制约公司业务的发展。
1、成长型企业模式分析
通过对众多企业的观察，成长型企业模式可以用四维模式来总结：
创始人居于成长型企业模式中心，创始人的言行举止都将投射到成长型企业的业务模式、人员模式和管理模式方面。
业务模式是成长型企业的盈利模式，是公司利益相关者的交易结构、价值创造与分配方式。它的存在和发展壮大，关键在于能够建立明确的业务模式，包括准确的行业和竞争定位、独特的业务系统和管理资源能力、清晰的盈利模式、逐步稳定的自由现金流结构和潜在巨大的企业价值。
人员模式涉及公司员工引进、员工构成和员工激励等内容。对于企业，在业务模式相对稳定后，公司需要而且有能力引入并培养大量的人员，来支撑公司业务的快速发展和管理迅速提升的需求。
管理模式主要涉及公司管理体系的建立、执行与评估，为公司业务发展保驾护航，包括战略明晰、财务管理、信息化建设等。
2、成长型企业的成长烦恼
创始人窘境是造成成长烦恼的关键。这通常是由于创始人自身管理思路、能力等自身的限制使得难以适应公司发展阶段的要求，“头”（业务模式）重“脚”（管理模式、人员模式）轻现象严重，即业务模式相对成熟，但管理模式和人员模式严重滞后，难以适应业务发展要求。
创始人窘境集中体现在以下三个方面：
业务独大VS并驾齐驱创始人精于捕捉市场机会、发展业务，忽略或抵触管理提升，导致公司业务独大，管理混乱或失控。
冲锋陷阵VS幕后英雄创始人习惯作为市场和业务先锋，亲自参与，无暇顾及或不愿意培养团队、建章立制，导致业务发展后继无人。
独享业绩VS共享成果创始人不愿意将公司发展成果惠及到公司骨干员工，导致核心人员大量流失。
3、成长型企业的业务诱惑
成长型企业的现有业务已达到一定的规模，并且初步在行业中建立了相对稳定的地位，会面临着大量的机遇，且具备一定的实力来进行业务拓展。通常很多成长型企业难以克制做大的冲动，陷入成长陷阱。这集中体现在三个方面：
专业纵深VS多元发展公司发展到一定规模后，通常面临着如下选择：继续在现有专业领域做强，或进入其他领域做大公司业务。原因是：公司在发展壮大过程中，形成傲慢心态，坚信凭着以往成功经验，在任何行业会取得成功，盲目进行扩张；缺乏有效制约创始人的机制和科学决策机制。
业务发展VS管理提升很多成长型企业业务快速发展，但各种问题层出不穷，公司上下忙于救火。原因是创始人急于发展业务，不愿意暂时牺牲业务发展速度来提升管理和业务发展质量。
业务创新VS标准复制很多成长型企业不断进行业务创新，很少总结现有业务经验并进行复制。
4、成长型企业的人员动荡
为了适应公司快速发展要求，公司需要大量从外部招聘普通员工和引入职业经理人，公司人员数量迅速增多，空降兵与新人、管理人员与业务人员之间冲突会加剧。体现在三个方面：
个人英雄VS群体英雄创始人仍喜欢在一线冲锋陷阵，不愿意将业务发展交给下级。创始人仍扮演专业人士角色，忽略团队培养和建设；创始人不相信在没有其参与的情况下员工能够出色完成任务；公司创始人不能容忍失败，不愿承担相应的成本。
自我培养VS引入人才大量引入外部人员，造成现有人员与外部人员的冲突。公司发展前期忙于发展业务，缺少精力和资源来培养内部人才；现阶段公司已经具备良好的财力和行业知名度，能够引进优秀人才；同时，外来人才可以拿来就用，减少培养成本。
同甘共苦VS共享成果公司发展壮大后，老员工待遇未明显改善，导致老员工离职；新员工薪酬明显高于老员工，导致后者不满。
5、成长型企业的管理短板
对于成长型公司而言，随着业务范围扩大、跨地域经营、公司规模变大，管理通常是其自身发展的短板，严重滞后公司业务发展，并成为公司发展的瓶颈。这集中体现在：
粗放管理VS精细管理公司管理部门所开展的工作都是基础性工作，如人员招聘、薪酬发放、财务报销、财务记账等；仍采用创业初期的粗放式管理；管理部门不受重视，投入资源有限；管理部门负责人专业性不足。
直接管理VS间接管理公司跨地域经营，在外地开设分公司；同时管理层级增多，授权他人管理，极易出现管理混乱和失控。公司制度与流程体系不完善，管理空白和人为操控余地大；未建立有效的异地业务监控手段和方式，信息化建设滞后，导致管理不透明。
文化稀释VS文化保真大量引入外部人员，公司文化被稀释。文化建设与宣贯力度不够；公司创始人和高层未率先垂范，贯彻公司核心价值观。
6、成长型企业烦恼化解之道,可从以下四个方面取得成效：
自我突破，化解创始人窘境企业不同阶段，对创始人能力要求不同，创始人应主动进行自我突破。若不愿意承受自我突破的痛苦，应主动进行角色转换，淡化专业人角色，强化经理人角色，控制好创业者角色。
坚持专业化，拒绝业务诱惑对于成长型企业，应该集中力量和资源沿着专业领域做强；总结现有经验，形成规范、系统的业务操作规范，进行推广复制；公司创始人投入精力和时间来培养核心业务人员，使之能够独立带领公司业务发展，让自身有更多时间和精力来思考公司发展方向。
提升管理，消除管理短板强化公司制度与流程建设，形成规范化、系统化的管理要求和制度，减少管理空白，并加强对公司制度执行的监控、升级管理。
在人力资源管理方面，除了招聘、薪酬发放、新员工培训外，需要逐步建立起系统化职位与职级体系、全面绩效考核体系、兼具内部公平和外部竞争力的薪酬管理体系。
在财务方面，除了日常财务报销、会计记账外，应加强预算体系、投融资管理、财务分析和财务督查与审计建设。
变革薪酬激励，减少人员动荡对成长性企业，注入新鲜血液是必须的，但需要建立有效的管理体系，整合公司原有人员和新人力量，建设凝聚力高、战斗力强的团队。如：适时引入职业经理人，充实管理和业务力量；加强创业员工的培养，为其发展提供充足的机会，妥善处理老员工与空降人员的关系。
总之，为了持续健康、稳定的发展，成长型企业需多措并举。创始人自身突破是重点，管理提升是关键，团队建设是保障，业务标准复制是基础。
