吉宁博士观点
在中国目前的民营经济体系中，许多企业都实行着家族式的管理方式。一般由企业的创业者自任董事长或总经理，其他亲友分任重要管理职位。事实上，国外很多成功的大型企业，比如沃尔玛、惠普、安利等着名公司也曾在很长一段时期内，通过家族式的治理方式取得了可观的业绩，其中的许多企业至今仍然保持着家族管理的传统，并以此作为管理的核心优势。但是，另一方面人们也对于东南亚地区的许多家族式企业的模式颇有微辞，其“内部人控制”的流弊甚至比其他所有制形式的企业更为变本加厉，许多中小股东往往成为这些私人财阀们转嫁风险与损失的对象。
我国的家族企业，相比国外同类型的企业而言，可以说刚刚起步。大多数家族企业仍处于创业阶段，只有少数家族企业完成了资本原始积累，步入了二次创业阶段。而对于家族企业而言，权杖交接从理论上讲存在两种选择，即“子承父业”和引入外部的职业经理人。从中国实践看，大部分是前者，并且在今后很长一段时间内仍将保持此方式。
家族式的管理模式就如同许多经营者的个人性格一般，往往无所不用其极，带有非常明显的优势和劣势。我们不妨借用C公司的案例，探讨家族企业治理中存在的一些问题。
C公司是一家国内业界知名企业。其创始者拥有某个畅销产品的科技专利，通过贷款建立该企业，由于其专利产品在市场上颇有销路，公司盈利状况良好，不断发展壮大，顶峰期实现净利润过亿。此时，公司创始人及其家族成员分别担任集团和下级公司的董事长、总经理及财务总监等主要职位。这些成就也都是通过家族式的高效管理实现的。
由于产品固有的生命周期限制，一段时间旺销后，产品销量开始较大幅度回落。面对这种情形，公司决定“二次创业”，投入其他产业的经营。但由于该项目的匆匆上马，是处于创业者及少数几个家族董事的想法，并没有进行投资决策之前所必需的可行性分析与现金流量分析。再加之负责该项业务的家族成员并不掌握该产业的市场特征，导致了原先乐观的盈利估计下投入的大量排产计划远远超出了市场的容量，不但已经生产出来的产品难以销出，就连生产车间内的新流水线设备也只得黯然闲置，账面上一连几个季度入不敷出。
此时，C公司家族成员中对于该项投资的意见分歧激化，在一些家族成员的建议下，集团董事会又是在不经过任何调研的情况下，决定追加投资于产品研发，推出了全新的型号以取代原先滞销的旧款。同时，即便在经营状况不理想的情况下，董事长的家族仍牢牢控制企业及其下级公司，新公司内的一些家族之外的经理人不满于现状，又觉得前途难以预测，于是在短期的任职后纷纷离开企业。公司业务急转直下，最终公司的家族企业成员们决定将这一失败的投资拱手转让，完全退出。
C公司的兴衰其实并不是单个企业的问题，而是反映了在我国家族式管理的民营企业中的一些共性问题。一方面，从C公司的迅速壮大可以看出，家族式管理中，管理的优势相当明显：1.创业者成为主要经理人，对于核心业务和技术较为熟悉；2.避免了所有者与经理人分离的矛盾，全身心地投入企业的管理和业务创新；3.创业者凡事亲历亲为，直接的管理沟通大大缩短了决策流程，应对市场的效率较高。但另一方面，C公司在管理上的败笔也反映了家族式管理固有的一些问题：
一、家族企业股权状况不明晰
家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了在具体的家族董事会成员当中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
二、很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层
某些家族式企业的拥有者往往难以分清个人资产增长和公司发展的关系。家族拥有者很自然地认为应当占有公司股份，不应分配给企业主要的外部管理人员，同时也不会让家族外部人员参与到公司治理架构的决策与监督职能中来。这种做法当然无法真正调动外部管理人员的积极性，使得他们往往对于公司治理中产生的各种决策产生抵触，难以有效贯彻决策的合理意图，对于那些明显带有缺陷的决策也听之任之，最终形成一种畸形的公司治理架构，公司治理应发挥的作用也成为空谈。
三、家族经理人独立决策的风险性
由于外部人员难以有效融入企业（同时也很难取得家族控制者的信任），家族经理人不得不相对独立地进行决策。这在创业初期，企业规模小且业务相对单一的情况下，经理人由于对业务技术较为熟悉，他们的独立决策可以显示其高效的优势。而一旦企业规模壮大，业务也步入多样化的阶段，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，使得经理人亲历亲为的做法变得不切实际；另一方面，现代企业管理中的复杂问题也不断涌现。在这种情况下独立进行决策，很容易造成决策的失误。
四、家族企业习惯因人设岗
在家族企业内部，常常容易缺乏明确的职能分化和组织分化。整个组织有时如同一个扩大了的家族，更多的是按照家族式的规则行事，没有稳定的基于职能分化的组织制度，出于家族内部人员关系考虑，因人设岗、任人唯亲现象较为普遍。这种情况之下，家族逻辑超越了某些商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局，很多家族企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。
五、家族企业组织架构有易变性
家族企业的组织架构体系，往往因少数人意志就发生巨大的变化。企业常常因为一个新项目或新产品而对企业的主要部门设置、部门人员岗位职责等进行大幅度调整。组织架构经常性的变化对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成了极大的危害。而这种易变性的根源正是家族企业在公司治理结构上的缺陷：由于家族经理人可以进行命令式的独立决策，决策过程很少有家族外部利益相关者参与其中，重大决策的提出没有任何制约或监督机制，经理人的一个命令就可以使组织架构迅速发生变化。
以上几方面问题是中国家族式管理的民营企业管理中普遍存在的。问题产生的核心实际上是经理人以“家族”观念替代了企业中正常的管理关系。中国的私营企业发展历史还不长，大多数的经理人就是其创始人，家族一般握有全部或绝大部份股权。在这种情况下，让经理人家族退出其大部份股权显然是不现实的。在我们看来，这一过程可以归纳为“由内而外”式的逐步变革，即先从优化现有的家族内部治理模式入手，再着手引入现代企业的各种外部机制。中国的家族企业完全可以通过一系列“规范化”的改革措施，使家族式的管理在保持其高效特点的基础上，吸取规范的公司管理中有序、稳定的管理要素，实现家族企业管理中真正的效率。
一、优化董事会决策制度
中国的家族企业应该取法《公司法》中的精神，针对企业实践中存在地问题，建立相对合理的董事会决策制度。在明确了股权占有以后，在议事过程中就应当严格按照一般企业董事会议事的通行做法，以股东身份参与议事，而不是代之以家庭成员身份；以股权占有状况决定其在公司治理结构中的决策权利，而逐步减少以血缘关系论资排辈的现象。
二、成立新兴企业，推行规范的公司治理结构
当家族企业发展到一定规模，特别是核心业务已经成熟，准备二次创业的时候，可以在保持企业整体股权结构稳定的情况下，成立独立核算的“新兴企业”专门从事特定的业务。而在新兴企业中，企业有机会避免原有家族关系给企业带来的不良影响，使其公司治理结构的成员趋向外部化与公众化，按照现代企业制度的要求建立其公司治理结构，实施规范的经营管理制度，从而实现整个企业在新兴业务领域中管理模式的稳定和成熟。
