吉宁博士观点
房地产业经过连续多年的超高速发展，已成为国民经济的支柱产业。但是，就整个行业的发展水平来看，普遍存在企业规模小，竞争能力不足的情况。据有关的统计资料显示，全国房地产企业有３万多家，平均净资产却不足１０００万元，具有一级资质的１％多一点，二级资质的不到１０％。很多企业都是由其他行业转移过来的地方型企业，开发能力和企业经营管理水平比较低。当然，不能否认，作为中国房地产业数量最庞大的群体，甚至可以说是当前中国房地产业的主流形式，中小型房地产企业仍然有其生存发展的空间，未来也极有可能从中诞生一批具有强大竞争优势的行业领导者。关键的问题是这些中小型房地产企业是否能够解决其企业经营管理中的问题，保持企业良性、快速的发展。
以下对中小型房地产企业所出现的个性与共性问题做深入的分析和诊断，以期探讨处于成长发展阶段的中小型房地产企业如何提升自身经营能力
通过调研以及相关资料的收集和分析发现，主要存在以下几个方面的问题：
一是企业经营经理人经验和实力问题；二是战略企业经营管理问题；三是组织系统问题；四是人力资源问题；五是管控系统问题；六是核心能力问题；七是企业文化问题。
结合以上存在的问题，就中小型房地产企业如何改进企业经营管理笔者提出以下建议。
１．确立恰当的企业定位、目标和战略。
首先，企业目标的设定要合理，要充分考虑自身所掌握的资源和能力以及内外部环境条件，不能贪大图全或者妄图面面惧到。要充分利用好自身的资源和能力优势，选择最佳点位，力争逐个突破、快速突破，以不断积累竞争优势。尽管这几年中国房地产业发展速度很快，市场空间巨大。但是，由于房地产企业数量众多，土地资源有限，竞争异常激烈，因此，速度将成为决定中小型企业生死存亡的关键。所以，选择短平快的项目对处于成长阶段的房地产企业来讲可能更为有效。要通过一些简单的项目来迅速积累经验、资金、技术、人才和品牌资源，逐步向高难度的项目发展。倘若没有足够雄厚的实力，一开始就走高端路线，风险极大。
其次，要学会“取舍”，不会舍弃就难以得益。因为小企业自身的能力和资源有限，不可能同时追求多个目标。比如在项目进度、质量和成本的选择上就应有所侧重，要在确保质量达到设计要求的情况下，尽可能提升速度，合理控制成本目标。企业在创业发展阶段，速度一定第一位的。
最后，一定要有长远的定位考量。前期发展阶段为了生存，把短期获利作为首要目标是可以理解的，但是随着企业的壮大，经验的积累，就需要培植自己的核心竞争力。在项目的类型选择上要有所侧重。比如万科的重点是住宅，这就是它的定位和特色。专业化有助于培养核心竞争力。
２．充分重视地块选择、规划设计、产品定位和营销策划。
李嘉诚曾经说，“决定房地产价值的关键因素，第一是地块，第二是地块，第三还是地块”。选择好的地块是项目成功的关键。
有了好的前提，就要在规划设计、产品定位和营销策划上下足工夫。合理的规划设计和定位将决定最大的项目成本。一旦定位过高，设计标准不切合实际，房价难以达到预期，就会导致过高的成本难以回收；定位过低，也会导致土地资源浪费，没有充分挖掘项目盈利潜力。此外，系统、严密、细致、合理的规划设计将在很大程度上决定项目的总体成本。
房地产的营销策划在地块选择和规划设计阶段就已经开始了，正因为如此，一些知名企业的规划设计部本身就包含前期的市场策划职能。因此，房地产营销策划一定要走在前端，一旦地块和规划设计定型，策划的整体效果和潜力也就随之定型了。
３．建立合适的组织体系。
组织体系一定要与公司的战略和项目大小相匹配。对于小企业来说，快速、灵活、机动，能够捕捉各种机会，实现迅速成长是第一要务。因此，在组织体系的设计上，包括结构、流程、制度规范和岗位设置都应该以确保灵活高效为首要目标，不能太苛求规范和内部约束。
此外，决定小企业发展的关键组织因素是领导团队问题。一个优秀的企业家必须有宽广的胸怀、充分的自信和卓越的能力去建立和驾御高素质的企业经营管理团队。必须着眼于长期发展的需要，树立科学的企业治理观念，不断改进和优化企业组织体系。
４．充分重视人力资源因素。
人力资源是极其重要的因素，再好的战略、规划、目标没有得力的人去落实，都是空想主义。小企业要有长远眼光，要从战略角度考虑人力资源问题，给予充分的投入，建立相对优越的薪酬福利体系，招聘合适的人才，提供充分的平台，从而建立一个卓越的人力资源体系。这是实现企业快速发展的有力保障，同时也是培养企业核心竞争力最有力的支撑。
５．建立合理的控制体系，平衡目标企业经营管理和过程控制。
小企业因为规模小，企业经营管理幅度有限，在职责和权限的企业经营管理上存在一定的随意性。因此，建立一个合适的企业经营管理控制体系，平衡好目标企业经营管理与过程企业经营管理的关系是非常重要的。
高层企业经营经理人要善于目标企业经营管理，定好目标，分配资源，注重结果，解放自己，将主要的精力用于战略性的工作。中层企业经营经理人要兼顾目标与过程，善于分解公司战略和目标，不断建立和完善制度规范，有效指导下级工作。基层企业经营经理人则应侧重过程控制，确保员工行为和工作过程符合公司制度要求。上、中、下三层职责明晰、分工明确、各司其职，只有如此，才能保证各级员工都有必要的空间和自由把自己的工作做好，最终实现公司的目标。
６．科学运用激励手段。
这个部分往往是小企业容易忽视的，或许也有可能是企业老板有意回避的。很多私人老板不愿意在员工身上投入，薪资福利和劳动保障不健全，导致员工凝聚力、归属感不强，流动性大。加之激励手段僵化、单一、不科学，难以起到充分的激励作用，无法充分调动员工积极性。因此，要以投资的理念来看待人力资源和人力资本问题，要舍得在员工身上投入，建立科学的薪酬管理体系，综合考虑员工配置、绩效企业经营管理、职业发展、企业环境等因素，充分发挥激励系统的作用
７．努力提升核心竞争力。
能力的强弱有两个直观的体现：一是品牌，二是盈利能力。有些企业短期赚钱了，但长期盈利能力差，规模不能做大，品牌难以形成。这就是能力不足的表现。能力和盈利不是同一个概念，尽管两者之间可以互相转换。处于创业阶段的中小企业可能比较多的考虑了企业的短期盈利问题，善于把握机会，迅速获取利益，但是，往往忽视了决定企业长期生存发展的核心能力问题。因此，企业家们要用战略眼光来看待能力问题，要把能力和盈利作为同等重要的目标来对待。 房地产企业一般包括五大核心程序和能力，具体包括：资金筹措、规划设计、项目企业经营管理、成本控制、营销服务。小企业要在这五个方面都有优异的表现，是非常困难的，因此，也要有所侧重，但不能有疏漏。比如在前期发展阶段，把项目企业经营管理作为重点，努力培养工程企业经营管理能力，建造优质的产品，为树立良好口碑打下基础，同时提升自己运作更大和更多项目的能力。然后，逐步向规划设计、营销服务、资金筹措和成本控制方面发展。最终形成体格健全，又有自身特色的能力体系。
能力的培养是一个渐进的过程，对此，企业不仅要重视，更要有耐心、有计划、有投入、有手段。这就象锻炼身体一样，要练就一身肌肉，就必须按照科学的方法，日复一日、年复一年的锻炼。要有方法，但是不能指望投机取巧、一蹴而就。
８．加强战略合作，有控制的充分借力。
要广泛寻求外部资源，进行必要的合资、合作。战略合作的对象既包括投资人、债权人，也包括施工、监理单位和材料供应单位。这种合作，不仅可以扩大企业的资源，提升自身的融资能力、获利能力和企业经营管理能力，也有助于改善企业治理结构，塑造良性文化，提升品牌建设。
９．加强企业文化建设，提升企业的包容性和适应性。
这一点对家族性企业尤为重要。在现代企业发展史上还没有一个成功企业是完全依赖家族成员建立的。企业所有者必须以宽阔的胸怀，广泛接纳外部人员和文化。要建立诚信、包容、合作的企业精神和企业文化，身体力行，勇于变革，综合运用包括体制改革、企业经营管理创新、战略合作等等手段，不断优化企业硬件和软件，最终建立成为一个具有卓越能力和卓越文化的优秀企业。
企业家精神是受人尊重的宝贵资源，任何通过自己的智慧与辛劳创立产业的人都应该受到尊重和支持。而他们也将孕育中国的未来。
