吉宁博士观点
中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。随着近年来创业朋友的增多，问题也就随之而来，但是总体来看，大家所面临的问题集中在四个方面，即：如何进行业务定位、如何做市场、如何解决资金和财务管理问题、如何选、育、用、留人才。基于积累的职业经验，今天就为这些创业的朋友提出了一个练好“四项基本功”的建议，在此与大家分享。
(一)清晰定位、取长补短、突出特色
小企业若想成长壮大，一定要有清晰的定位，明确自身的优势和短板，同时突出自身经营特色，维持自身独特竞争力。
第一，有效扩大自身优势。对于做到一定规模的中小企业来说，存在必然有其道理，既然能够做到一定规模，一定是在销售渠道、人脉资源、产品(或服务)质量、产品(或服务)价格等方面有自己的独特之处，企业也是靠着这个优势活下来，要突破规模的瓶颈，还是要从这里入手。这样做的道理在于，首先，可以解决生存问题，其次，对于小企业来说，生长对于路径的依赖度很高，过去的成功经验，在同样的道路上更容易复制。
第二，积极弥补自身短板。对于中小企业来说，增长长板有必要，而弥补短板也必不可少。对于企业来说，关键的经营要素无非销售、生产、技术、资金、人才，制约企业突破规模限制的，往往是某一方面的短板，把这个“扣”解了，企业的业务放量是完全没有问题的。
第三，突出自身特色与差异化。在当前这个产品极大丰富的时代，我们很多企业都面临这样的困惑，就是：为什么我做的产品有那么多人在做，低价竞争、恶性竞争，我该怎么办。这个问题，其实我们也可以反过来问自己：“别人不做的东西，你为什么不去做?”，“别人没想到的东西，你为什么不去想?”我们以一家生产平板电脑的公司为例，在平板电脑快速普及的今天，很多原来生产电子产品的企业都加入了生产PAD的行列，国产PAD的价格也在迅速降低。而有一家企业则发现了一个商机，即：为其他企业、行业客户定制PAD，作为移动的办公终端，这样一来，这家企业就与其他PAD制造商区别开来，有了自己的特点，也不需要再跟其他企业进行残酷的价格上、配置上的拼杀。
(二)点线面进入、傍定大款、有效沟通
做市场、谋生存，是中小企业的基本要求。在市场进入策略方面，根据中小企业的特点，“点-线-面进入法”是比较可行的方法。这一方法的核心在于：在有多个目标市场的情况下，先选择其中一个，将所有资源集中起来，在短期内提升营销实绩，树立企业的影响力和信心。在此基础上，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近选第二个点，打入市场，形成两点之间的直线互动。在此基础上，再选择和进入第三个点，此点与第一、二个点形成一个三角形的、封闭的营销面积。最后，在三点之间选择一个区域中央点，形成一个完整的、互为支持、高效运营的销售构面。
在如何成为大企业的供应商方面，笔者认为，中小企业应把握四个要点：一是管理的规范性，要具备必要的质量体系、服务体系等，令大企业放心合作;二是产品(或服务)专业性，大企业选择供应商，首先要求是该领域的专家;第三是价格适中，虽然未必很低，但应相对于大中型企业有优势;第四是要建立现代化的推广手段，比如B2B网站、参与行业协会、主动参与大型订货会、随时关注大企业的招标信息，等等。
在把握客户需求、提升与客户沟通有效性方面，笔者提出了四条建议，分别是：以诚为本、追求共赢;知己知彼、精心准备;主题突出、目的明确;保持联络、意在长久。
(三)多点融资、加速周转、信息化助力
中小企业在资金与财务管理方面需要解决的问题主要是三个方面，一是融资，二是提升资金的流转效率，三是监管资金流向和资金安全。
融资难是中小企业普遍面临的问题，在这方面，中小企业可以采取的方式主要有自然人担保贷款、典当、信用担保贷款、风险投资、金融租赁、综合授信、买方信贷、一地联合协作贷款、项目开发贷款、出口创汇贷款、个人委托贷款、无形资产担保贷款等多种方式。
除了融资之外，由于管理能力所限，中小企业还经常存在资金流转效率低的问题，也就是说本该够用的流动资金，由于资金的安排问题导致了资金紧张，对此，笔者认为应从四个方面予以改进，即：加强应收账款管理;加强物资管理、减少资金滞压;提升制造环节效率，加速在制品流动;提升生产管理能力，缩短工时、减少返工所造成的时间消耗。
对于粗放型的小企业来说，财务管理始终是困扰企业的难题，对此，笔者认为应关注三个管控要点，即：建立健全以成本会计为中心的成本控制体系、以财务负责人为中心的资金控制体系和以总经理为中心的利润控制体系。
同时，随着信息技术的普及，采用信息化软件进行财务管理，也是相对简便易行的方法。可以购买成熟的财务软件，也可以根据业务需要委托软件公司开发。例如，汉哲咨询根据自身的项目管理、财务管理、资金和预算管理情况，开发了一套《汉哲综合管理信息系统》，这个系统可以实现对全国各分公司、各项目的实时成本核算、在线报销与费用申请、人员考勤与成本管理、工资奖金发放、月度经营预算、各类报表查询等多种功能，有力地实现了资金和成本的集中化、规范化、透明化管理。
(四)精确选人、事业育人、感情留人
选取对的人才，正确的使用和培养人才，使人岗匹配、人与组织匹配，留住想要留的人才，是中小企业成长壮大的基石。
选人是中小企业人才经营的第一步。在企业的初创阶段，企业内部岗位专业化分工程度不高，企业更需要全才型的成熟员工，能够独当一面，而初入职场经验尚浅的员工则要慎用。在招聘配置员工时，企业应提前分析各岗位任职资格和胜任素质，基于胜任素质选取员工，提升招聘工作的精确度。一般而言，对于创业公司而言，需要员工有较好的学习能力、主动性、成就动机和良好的团队合作意识。
人才的使用和培养是人才经营的第二步。笔者建议，中小企业应更多的以事业育人。在公司内部建立公平的绩效考核体系，构建科学的薪酬和激励机制，同时，伴随着公司的迅速成长，为员工提供充分的发展空间和成长机会，使员工与企业共成长、同收益，让员工在企业发展中得到自身的提升和成就感的满足。
感情留人是重要企业应该关注的第三个环节。在中小企业，员工的流失率普遍居高不下，企业辛苦培养出的人才的流失，会为企业发展带来重大的损失，关键岗位的人才流失甚至会给企业发展带来致命的打击。
在保证人才的付出与所得相匹配的前提下，中小企业更应关注感情留人。研究表明，员工离职的核心原因在于对直接主管人员的不满，中小企业的员工数量较少，直接主管人员一般为核心管理层的几人。企业应在管理层统一思想，在企业建立导向明确的企业文化，在公司内部营造和谐、友爱的人际氛围，重视与员工的沟通和问题的反馈处理，通过感情的逐步深化留住员工。
社会经济的创新力与活跃度以及就业问题、社会稳定问题，在很大程度上都维系于中小企业发展，从这种意义上说，中小企业的事并不是小事，希望社会各界包括企业、学者、行业协会、中介服务机构等都能动员起来，关注中小企业成长，帮助中小企业成长，为中小企业发展指引方向、配置资源、提供要素、扫清障碍。
企业发展战略
一、以取得外部规模经济作为战略选择
走“小而群”的中小企业发展之路一般认为,缺乏规模经济优势是中小企业相比于大企业所具有的一大显著不足。而与大型企业产生于内部分工和专业化的规模经济相区别,中小企业也可以通过地理上的产业聚集,亦即依据外部分工和专业化协作来获得规模经济效应。
例如,在外界印象中以中小企业为主导的浙江经济发展,它的一个重要背景就是立足于一乡一品、一县一品乃至一市一品,将许多同类企业的生产经营活动集中在某一地区进行,因而使这些企业的生产成本、交易成本随着整个地区产业规模的扩大而不断降低,经济效益大大提升,有效地构成了其在国内和国外市场的竞争能力。可见,通过企业集群化,既能够促进其彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用,减少生产投入,提升经济效益,改变单个中小企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位,又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点,形成具有产业特色的“地区规模经济”,从而有力地带动地方经济发展。
二、实施“小而专”和“小而配”的协作化经营战略
一方面,与大型企业通过分工和专业化建立稳定而密切的协作关系,成为大规模、集中化生产体系的组成部分,这是中小企业在激烈竞争获得生存和发展的最基本途径之一,既有利于改进专业化生产技术,保证产品质量,又可以使中小企业降低生产经营成本,获得规模经济效益;另一方面,大型企业发展也离不开为其提供零部件生产和服务的中小企业。
美国的福特、通用两家汽车公司各有4万和6.2万家中小企业分别与之建立了各种协作关系,日本的松下、日立、东芝等公司的产品中有70%的零部件也是由中小企业提供的。当前在我国实行市场经济条件下,随着经济增长方式的转变,国内中小企业应当摒弃“小而全”和“小而散”的经营模式,跳出外延式扩张的窠臼,避免规模不经济,力争成为与大企业生产经营相配套的外围企业,为大企业提供相关配套服务,依托大企业的规模经济优势,逐步走上以小补大、以专配套和专、精取胜的良性企业发展道路。
三、根据中小企业贴近顾客、贴近市场的有利条件,采取“小而特”的差异化经营战略来进行拾遗补缺
中小企业投入少,经营规模小,生产能力有限,不容易达到大企业那样的规模经济要求而保持成本水平的领先地位,以获得竞争的主动权。但中小企业点多面广、贴近顾客和市场,可以根据“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我特”的原则来选择那些被大企业所忽略的细小市场进行目标营销。
通过突出特色经营和个性营销,着力满足小批量的特殊用户需求,以与众不同的服务或产品特点来吸引消费者,占有那些批量小、个性强、营销微利的市场领域,从而在优胜劣汰的激烈竞争中占有一席之地。在当今国内外消费品贸易中,特色化、多样化、个性化已成为营销方式的主流,中小企业可以凭借其灵活高效的经营机制和显著的经营特色,在满足多样化、小批量的市场需求中呈现优势。
四、积极推行技术创新战略,不断增强企业竞争能力
所谓企业的竞争优势,说到底是由它所能为客户创造的价值决定的,但这种价值的多少则取决于企业的核心能力——技术创新力。市场竞争与其说是产品竞争、服务竞争,不如说是技术竞争。因为通过服务及产品质量的提升和成本的降低所带来的价值增加毕竟是有限的,只有通过技术创新开发的新产品所带来的价值才是无限的。
鉴于在当前的国际贸易中以中小企业为主的低成本劳动力的传统优势正面临越来越多的新挑战，因此，通过技术创新保持持续的竞争优势已成为中小企业发展的焦点。具体来讲,中小企业应从自身的人才、资金相对不足的实际出发,坚持以市场需求为导向,一方面应积极利用科研单位、大专院校的科研、技术优势,通过共同分享研究开发成果来促进科技尽快转化为生产力;另一方面,由于中小企业缺乏自主开发新产品的条件和经费,因此要注意扬长避短,专注发展自己的核心专长。
例如,充分利用国内外现有高新技术改造传统生产技术,提升产品的科技含量和资源的利用率。此外,还可以在不根本改变产品性质的前提下,对产品进行改良。例如,变化其外形、包装,色彩、附属物件等,对其生产加工过程进行改变、革新,从而达到降低成本、改善质量、提升企业在国内外市场上竞争能力的目的。
培育中小企业的核心竞争力,不仅要发展具有独特竞争优势的产品、技术和服务,还必须通过合理产权结构和制度设计,引导企业走向一条良性发展的道路。大部分中小企业属于个人或家族私营性质，由于权力的高度集中，企业的工作经常是命令代替计划，随意性太强;随着企业规模的扩大、管理层级的增加,产权制度的缺陷也日益暴露出来。
让员工参与到企业管理中去,充分发挥员工的聪明才智,调动他们的积极性,构建参与型企业文化,能够促进企业形成高度的团队精神,减少决策失误,保证企业的可持续发展。企业发展战略是多样化的,中小企业在具体作战略选择时,要遵循一条原则:“适者为优”的原则,即中小企业要根据自身特点,适时、适度、适合企情、适合环境的战略选择才是最优的战略选择。随着经济的发展,中小企业的生存还会遇到更多的困难,从长远发展来看,只要中小企业根据自身状况,科学地制定企业发展战略,控制经营风险,化不利因素为有利条件,就能为自身的健康发展创造更大空间。
