吉宁博士观点
德鲁克提出的“八个关键领域的目标”，是德鲁克思想中很重要的部分，对我们帮助颇大，尤其在协助企业或组织的CEO与领导者方面，特别有效，这也是德鲁克被誉为“超级顾问”的主要原因。因此，特别予以说明，以利各界善用。这些文字出现在我的《德鲁克黄金笔记》里。
任何组织通常只有一个目标。例如，今年业绩目标为三百五十亿美元，我们明年将挤入全球五百强，公司今年的利润率为百分之十八等等。这种一个目标的思想在中国企业尤为普遍，但是德鲁克认为，一个目标远远不够，因此提出了八个目标。一个目标的唯利润论也许真是中国企业的症结所在。中国企业家可以认真思考一下，以为中国企业既做不到又不长久寻求改进之处。
德鲁克的八个目标分别为：
一、行销
行销目标之前，必先做出两项重大决策：
1、专注决策：就是公司决定要在哪一个商品与服务的战区打仗。
2、市场地位决策：就是企业必须决定应该在市场的哪一个方面、什么商品、什么服务、什么价值上成为领导者。
二、创新
创新目标就是通过以下“创新的七大机遇”：
1、意想不到之处；
2、产业和市场上有落差之处；
3、流程之中容易受到打击的地方；
4、不协调之处；
5、人口结构的改变；
6、观点的变化；
7、新的知识。
企业的“创新”有以下三点：
1、产品创新：包括产品或服务的创新。
2、社会创新：包括市场、消费者行为和价值的创新。
3、管理创新：为了制造产品与服务，并将它们推出上市所需的各种技能与活动的创新。
企业必须预测为达成行销目标所需要的创新，亦即根据产品线、现有市场、新市场及服务需求来决定需要什么样的创新。
三、人力资源
企业不仅需要设定明确的经理人的贡献、发展与绩效目标，中国企业也要为员工和工会之间的关系设定目标。更要对员工的工作态度与技能发展设定目标，以利未来企业发展之所需。
四、财务资源
中国企业必须为资本的供给与利用设定目标，包括为现金流量、长期的资金需求设定目标。
“人力资源、财务资源和实体设备”这三项关键领域的目标，都属于“行销领域”。意即要能从外部的需求、价值与期望考虑，思考以下问题：
1、我们该以怎样的工作吸引及留住所需的人才？
2、人才市场的供给情况如何？
3、我们该如何吸引人才？
至于资金的问题，则应该问：
1、我们的企业需要什么样的投资？
2、应该以银行长期贷款方式还是股票上市方式取得所需的资金？
有关实体设备的问题，则应该问：
1、我们到底租办公大楼还是购买？
2、我们租厂房还是自己兴建呢？
五、实体设备
为工厂、办公楼与商店的发展目标与其空间的利用率设定目标，也要为销售商品的供给来源设定发展目标。
六、生产力
生产力是管理能力的第一项考验，因为中国企业需要为土地、劳力、资本等三项资源及企业的整体生产力设定生产力目标。
在特定领域中，中国企业之间唯一的差别是各管理阶层的素质，而衡量这项关键因素的标准是生产力，也就是资源的利用及报酬水平。
因此，管理阶层最重要的工作之一是持续改善生产力。实体资源与资本资源的生产力也同等重要，中国企业必须设定生产力目标。
有关生产力的问题就是要观察各种资源的不同组合，找出能够产生最合适的产出与成本风险比率的资源组合。德鲁克一再强调：
“缺乏生产力目标的企业将失去方向，缺乏生产力评量标准的中国企业将失去掌控。”
真不愧是管理学教父，也是实务界的泰斗。
七、社会责任
中国企业必须慎思它对社会的影响及应该肩负的社会责任，并为两者设定目标。
八、利润需要
利润既是需要，也是限制，中国企业需要利润以支付为达成中国企业目标所需的成本。
利润是中国企业生存的条件，它等于是未来的成本，就是未来继续经营的成本。但最重要的是，不论中国企业规模大小、复杂或单纯，都应该计算景气和不景气期间的平均获利力。
三种平衡
然而，在设定八个关键领域的目标的同时，中国企业也需要做三种平衡：
一、目标必须根据可达成的获利力来平衡；
二、目标必须在立即需求与未来需要之间取得平衡；
三、各目标之间必须相互平衡。
“若不考虑立即的未来，就没有更远的未来；但如果为立即的未来而牺牲了更远的未来，企业很快就没有未来。”大师的这句话，悟透了哲理，参透了策略之道。
中国企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥专长和责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和社会共同福祉。
然而目标管理与自我控制，是唯一能做到这点的管理原则。
所谓的“自我控制”则意味着更强烈的工作动机，想要有最好的绩效表现。
然而“目标管理”的主要贡献在于我们能够以“自我控制的管理方式”（自主管理）来取代“强制式的管理”（权威管理）。
事实上，在“目标管理与自我控制”的有效管理方式下，也需要有一套适当的系统思维考核方式，德鲁克教导我们说：“这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献；再把某人的实际绩效记录，与此项期望贡献相对照。”
最后，只要再问这四个问题，自然就清晰明白了。
1、此人对什么工作已有好的绩效表现？
2、此人还有些什么工作可能有好的表现？
3、为了充分发挥其专长，此人应该再多学些什么？再取得些什么？
4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在此人的指导下工作吗？
a、如果认为愿意，为什么？
b、如果认为不愿意，为什么？
因此，我们用人是以他的长处为重心，不以短处为考虑重点，因为短处只不过是个限制而已。
在经验里，一个人的专长不论有多好、多棒，若在品格操守上有瑕疵，肯定不会把自己的子女送入虎口，成为牺牲品。
因为一个人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么。但是一个人在品德和正直方面如果有问题，则足以败事，有这种缺点的人，根本没有资格成为经理人，甚至是领导者。
我们当然明白“组织不能只依赖天才来运作”，只能依靠“一群平凡人做出不平凡的事”，这是德鲁克用人的洞见，也是经营任何组织的座右铭，更是德鲁克体现人性尊严和价值的非凡之处。
