吉宁博士观点
企业文化是企业发展成熟到一定阶段之后，企业领导人利用其个性化的价值观和经营理念教育全体员工，将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则的文化管理模式。简言之即是力图以大概念的”文化”力量推动企业的长期发展。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的重新整合。
反观我国，早在五十年代的一些大型民营企业家中，也产生了某些独具特色的企业理念，如”鞍钢宪法”、”大庆铁人精神”等，当时虽未冠之以”企业文化”的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。可这些更多的是精神层面上的，以至于后来这些”企业文化”由于未能适应时代的变化而逐渐衰落了。正是因为这种种不正确的认识和做法导致企业文化收效甚微，所以到了九十年代中期，中国的企业文化发展建设热逐渐降温，许多在当时涌现出来的”明星企业”也纷纷风光不再。今天，当我们冷静地回顾和思考时，就不难看出中国企业文化发展建设过程中的几个误区之所在：
1、注重噱头和形式，忽略内涵个性。
在中国企业文化发展建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据企业文化权威爱得加·沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。完整的企业文化渗透着经营者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。如果只有表层的形式而未表现出深层次的价值与理念，这样的企业文化发展是没有意义的，难以持续的，所以也就无法形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
企业文化发展建设需要特定的文化背景，是企业的个性化表现，没有标准统一的模式。每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化应该是在特定的文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化发展建设的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
2、混同于企业精神，脱离企业管理
部分企业家认为企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化发展建设应该以文化为手段，以管理为目的。因为企业组织是实体性组织，是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，而是需要渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此企业文化不能脱离企业管理。
3、混同为传统文化，用于企业管理。
这种误区是认为企业文化就是用文化来管理企业。如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业，还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。这些学说作为中国文化的代表思想用于指导企业管理和企业经营理念，应该说是具有中国特色的，但其中的关键在于如何用传统文化来把握当代员工的心理，来调整对中国员工的工作激励，这就需要找到适当的切入点。如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情、重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想应用于企业管理，营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现人与社会的共存，人与自然的和谐。但是，任何一种思想都存在着”思辩”，中国的传统文化也不例外。在用于指导企业管理实践中时，需要将其具象化为具体的行为准则和经营理念。还要摒弃其中的消极因素，如知足长乐、枪打出头鸟等。企业文化发展建设不是对社会文化的玩赏，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。
由上述分析可见，要想让中国特色的企业文化发展和建设，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，加强企业文化建设实践中的科学理论指导，才能使中国企业文化发展适应于时代的需要和发展的进程。
