吉宁博士观点
俗话说“集体的力量大”，可见集体的潜力是不可估量的，作为一个团队，每个人都有责任和义务让集体创造和发挥最佳的水平。作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的。业绩的产生不是某个人、某个部门能够做到的；需要整个企业上下、各部门的通力合作才能做到最好。这就是我们倡导的“抱团打天下”。就像我们的手，只有握成拳头才能形成最有效的打击。同样，在每个部门内部也是这样，尤其是我们直面市场的商务部。
销售团队管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于销售团队经理人的综合素质和销售团队管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。我们若能做到好下面几方面，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
1、激励——激励的目的：为了激励而激励
销售团队的管理最重要的一点，就是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？
激励不外乎物质激励和精神激励。我们主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是销售团队经理人所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效、最低成本的方式。精神激励是最容易做、也是最难做的，因为这取决于销售团队管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
销售团队经理人首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到。销售团队经理人如果想要激励团队成员，首先必须激励自己；通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过销售团队经理人自身的素质去被动的激励属下。
其次销售团队经理人需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等；通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心，进而提升工作效率。
最后在团队成员失败、失落、失意的时候，作为销售团队经理人要设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判；这个时候的销售团队经理人更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
2、培训——培训的目的：为了实战而培训
销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
目前状况我们公司销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的、系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念、团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。对于新成员，首先需要对必要的公司制度和理念进行简单的培训。记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的；为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间。在培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。
其次是产品的培训。这是根据公司不同产品特性来制定的培训，当然这必须在公司产品部门的配合下进行的培训。产品培训的关键在于以下几点：产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提升信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。不能只培训产品的优势，所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
培训的时候要注意的是不能走形式。在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件、有时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的说出培训的内容；而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容；也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。这方面有很多方法、包括老员工的经验等可以借鉴。培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、考核——考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，合同客户数量有来自意向客户数量。加盟网络销售、直营、促销活动各种方式都离不开量。要出业绩就必须有客户数量和客户销售单量。市场部单位时间内拜访客户的数量、商务部单位时间内每个客户的销量都要有一个下达的既定目标。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品等方面的因素，不能简单的将业绩不好归罪于销售部门。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，要能判断业绩不好的真正的问题所在。
所以，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。
4、制度——制度是保证前面的三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为经理人必须遵守并时刻执行的工作内容。
本人认为销售团队的管理就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西大家都知道，也不是什么新的内容，但是如果能做到并坚持一段时间，一定会发现有好的变化，这个变化不是来自什么理论思想，而是来自每个人自身。 要想做好销售团队管理就要保证每一个销售人员对工作积极和热情，认真负责。才能使销售长远的发展，做的更好。
