吉宁博士观点
三立路桥工程公司在多年的实践中逐渐探索出一套适合自身发展需要的工程成本管理模式，从以前单一的只管干、不管算的粗犷型管理到现在工程开工前预算、施工过程中成本控制、完工后成本审核、分析、总结、评价、以及统一内部单价、工程完工结算单审核签认制度的精细工程成本管理，能有效的将工程成本管理进行控制，公路工程成本管理与控制将得到完全的解决，工程成本管理将实现一个质的飞跃。现将平时工程成本管理与控制的一些心得体会进行总结归纳，供大家共同探讨。
一、工程公司目前的工程成本管理分五大步骤进行，依据工程进展情况分阶段进行控制
即：投标报价时的成本估算、工程开工前的成本预算、工程实施过程中的成本控制、工程完工后的成本审核、项目成本控制的总结与评价五大步骤：
1、投标报价时的成本估算：
投标报价时的成本估算主要是依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合本企业施工管理水平和施工能力的成本价格。在投标报价前要对工程项目进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行制定，克服投标报价的盲目性，提升工程成本管理控制预见性，并在此基础上进行确定投标报价。
2、工程开工前的成本预算在工程开工的施工准备阶段，
依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁方所签订的合同和项目部自身的工程成本管理水平，对工程成本管理进行详细的预算。项目成本预算是指导项目部成本控制的一个指令性指标，是建立目标成本的依据。要求项目部在工程实施过程中对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内，对于超出预算范围的单价和数量要详述原因，并上报工程科予据实增补预算计划。
3、工程实施过程中的成本控制工程实施过程中的成本控制是指在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。
在平时工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总对比分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。实施过程的成本控制细分成以下四个方面：
（1）材料费的控制：材料费一般占工程总成本的60%~70%左右，因此材料费是生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算—计划—采购—运输—签收—保管—领用—使用—监督—回收各个环节的管理。
材料费的控制主要是材料用量的控制和材料价格的控制。材料用量是保证符合设计规格和质量要求的前提下，合理和节约使用材料，加强质量控制，避免返工，将材料消耗有效地控制在预算范围内。材料价格是在采购过程中加以控制，主要通过市场信息，多方询价，采用价格招标等手段控制材料、设备、工业用品的购买价格，挤掉价格水份以确保价格控制在合理范围内。
（2）人工费的控制：人工费的控制主要是人工用量和人工价格的控制。市场体制下，人工价格主要采用当地市场价格，若当地人工价格太高可从别的地方自带人工，以降低价格成本。人工用量采用工程量用工包干和计件单价承包工资制度，将完成工作量的多少与收入多少挂钩，以调动工人的生产积极性，减少管理难度。协作的劳务队伍也要进行优选，要选用信誉好、熟练的施工班组，以加快进度，控制成本。
（3）机械费用的控制：机械费用主要由机械单价和机械台班数量两方面决定。对于机械费用，外部租凭设备主张尽量按完成单位量计取费用，避免用计时工作，以提升工作效率，降低成本风险，减少管理难度。如公司租凭设备机械拌装上基层料价格为5元/m3（要求至少拌和三遍并装车，拌和要均匀、颜色一致），在保证质量的前提下，费用不会增加，将风险转移。
同时对公司内部机械的使用也要加强以下管理：
1）合理安排施工生产，加强计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
2）加强设备调度，尽量避免窝工，提升现场设备利用率；
3）加强设备维修保养，避免机械损坏造成设备停置；
4）做好操作人员与现场施工人员的协调配合，提升机械台班产量效率。
（4）管理费的控制：管理费用在项目部成本中占有一定比例，其控制和核算较难把握，使用和开支时弹性较大，现主要采取总量预算控制。主要根据项目本身的情况及公司历年来管理费开支情况，依据工程类别与大小确定工程管理费预算成本，其次严格执行招待费和办公费使用的审批和报销制度，由一处经理来审核把关控制费用开支。
以上四点是成本过程控制的要点，也是整个工程项目成本控制的关键所在，控制好以上四点也就基本上控制了整个项目的成本。
4、工程完工后的成本汇总、审核、分析
工程完工后，对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析。施工成本以一个工程项目作为成本核算的对象，依据单位工程和分项工程划分进行成本核算。例如水泥稳定上基层，成本核算的基本内容包括：1人工费核算；2材料费核算；3机械费核算；4其它费用核算。对照预算成本，检验各项费用是否在预算范围内。
在成本汇总、分类、比较的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，总结经验和教训。施工成本分析应贯穿于施工工程成本管理的全过程，利用施工项目实际成本与预算成本、估算成本进行比较，了解成本变动情况，分析经济、技术指标对成本的影响和影响成本变动的因素，检验预算成本的合理性和工程成本管理控制的质量，针对分析出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正，并在以后的类似工程中不断改进。
5、项目成本控制的总结及评价
项目成本审核分析完成后，对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本管理控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的工程成本管理水平进行比较。
二、成本控制的三大方法
1、完善岗位责任制度和工程成本管理制度，加强工程成本管理与控制。
施工成本控制是项目全员管理的工作，落实责任制度，建立工程成本管理的组织机构和人员，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任，与各自在工作中的工作方法、方式和岗位责任相对应，不断检验自己的工作。如拌和场施工员就一定要熟悉配比，按配合比精确配料，不断检验水泥用量、碎石用量是否准确，用实际运输及摊铺数量检验所拌混合料数量是否吻合。若有偏差要加予调整，不断改进，最终要使水泥、石料用量不超过预算，配合比要准确到位。
在项目管理工作中不断建立和完善各项工程成本管理制度，对材料采购价格、进货渠道、劳动力价格、机械台班价格的拟订进行管理，完善材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数量的计量管理制度，避免材料的损失、浪费、积压、杜绝因施工计划不周和盲目调度造成窝工、机械利用率低。通过制度管理、监控施工管理费开支，严格执行管理费审批和报销制度，减少、杜绝不必要的费用开支。
通过合理的管理制度、完善的规章制度、明确的岗位责任，使生产各要素进行优化配置，合理使用，避免开支的随意性、盲目性，能有效的控制和管理实际施工成本的发生。
2、采用先进的施工方法和施工方案，降低工程成本管理
在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定最佳的方案。对材料使用进行比较与选择，通过代用、改变配合比、使用添加济、采用新技术、新方法降低材料消耗费用；选择最合适的施工机械配置和设备使用方案，提升生产效率；加强材料管理，降低材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目成本。
3、加强合同管理，降低工程成本管理
在实际施工中，有施工单位与业主签订的施工合同和施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签定的劳务合用、材料供应合同、机械租凭合同等。通过对合同的严格管理，减小工程风险，降低工程成本管理。
首先，在与业主签定施工合同时要选用合适的合同结构，争取能适合工程的规模、性质、特点，要考虑一切影响工程效益的因素，加强合同风险的识别和分析，采取必要的风险对策。
其次，对内部的材料供应商、劳务合同、机械租凭合同要加强分析、研究，明确各自在合同履行过程的责任和义务，依据与业主的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确，将成本风险进行转移和分担，同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴。
三、成本控制的四大要点及技巧
1、单价控制。
单价控制是工程成本控制的一个重要部分，对于常用项目，人工、机械单价可以采用内部指令性价格控制，公司内部每年制定出一部指导价，以供各项目部参考执行。对于随市场价格波动大和不常用的一些项目价格可以采用网上查询、市场调查、多家竞价、择优选择的方法定价，通过网上查询或者在市场上调查价格，大致摸出一个基本市场价，然后选择几家单位同时竞价或者多家单位一家一家谈价，然后确定一家质优价低的单位，在选择供货和合作单位时一定眼注意综合考虑，尽量将风险转移和分担，如材料供应单位的选择一定要选择价格低，质量好、运距近、信誉高的供应单位，同时尽量要签订到场价，以减少运输损耗和事故风险，将工程中不确定因素的风险转移和分散。
2、数量控制。
工程费用主要就是由单价和数量构成，控制人工、材料和机械使用数量，就打下了工程成本控制的基础。工程数量的控制在工程开工前，依据设计图纸和合同工程量清单将工程项目进行分解，计算出人工、材料和机械的成本预算数量，在工程实施的过程中，对照成成本预算数量进行控制。对于人工和机械的数量，可以依据设计图纸和定额消耗进行一次性将数量包干使用。对于材料数量可以采用按图纸和定额消耗将数量进行包干，也可以采用加强验收计量控制，安排责任心强的专人进行验收计量、控制数量，同时要加强质量验收，避免材料不合格或规格不符合要求造成成本增加。项目部和公司工程科要经常进行抽查，作好过程控制，及时发现数量超支要及时解决，减少损失。
3、技术控制。
如今低价中标已成为国内建筑市场的一种趋势，在低价的同时保障工程利润就必须加强工程内部管理，改进技术降低成本。对于既成的单价数量，项目部要组织技术人员进行技术论证，在保障工程质量、安全的前提下，选用合理的先进的生产工艺和技术方法，研究推广新方案、新产品、新技术、新结构、新材料、新机械及其他技术革新措施，制定降低成本的施工组织措施，提升经济效益，加强施工过程的技术质量检验制度，提升质量，避免返工，降低成本。如在今年的孙华路工地路肩施工过程中，采用20cm厚10#混凝土取代30cm厚7.5#浆砌片石路肩就节约了1/3的成本，内在质量还有进一步提升。
4、加强施工组织调配、加快工程进度，降低工程成本。
在工程实施过程中，工程成本和工程进度是息息相关的，工程进度慢，工程成本就高，所以在工程中就一定要合理组织人工、机械和材料供应，保障施工顺利进行，加强人工和机械的合理调配管理，合理的选择使用，优化配置，提升机械的利用率，使用率，加快工程进度。正确选择施工方案，合理布置施工现场，采用先进的施工方法、工艺，组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合，重视竣工收尾，加快工程进度，缩短工期，以降低项目成本。
四、通过近两年的成本管理与核算工作，发现工程公司目前的管理质量还需进一步提升，在以下几个方面还需加强管理。
1、强成本考核，完善奖励与处罚措施。
目前公司对工程项目成本管理工作进行总结和评价后，对成本控制好坏进行考核评分，以考核评分的高低决定奖罚，奖优罚劣，加强工作督促，调动成本管理积极性。将成本考核分为每月考核，分项工程考核和竣工考核，加强施工过程中间考核，及时发现问题及时解决，竣工考核对工程完成目标和效益进行系统客观的分析，检查总结，检验项目成本控制的合理性和有效性，为未来的项目管理提供经验和教训。
2、善工程成本管理制度，规范预结算格式。
三立路桥公司现行的成本管理也正处于起步阶段，各项管理制度急待完善，以适应公司不断发展的需要。对此，我认为从制度上对项目成本管理进行明确，将项目部每个岗位，工程中每道工序的责任制度进行详细制定，并按要求进行落实。
同时成本预结算格式要与工程项目的工程量清单相对应，在完工结算单中规范计算项目和格式，应与成本预结算项目相对应，将成本管理工作规范化、细致化。
3、增加成本管理力量，加强成本管理数据的统计与分析，积累成本管理经验。
成本管理是一项细致而复杂的工作，目前公司各项目部人员紧缺，工程上没有专门设置成本管理人员，成本管理过程控制力度不够。建议应在项目部设置专人负责计量及成本核算，及告工程成本的各项动态，为项目决策和施工方案的制定提供依据。同时公司工程科应专人对所建工程完工后进行成本分析与核算，建立成本档案，对公司每年的项目成本管理水平进行评价和分析，总结成本管理的经验与教训，制定完善内部成本管理制度，以达到堵漏填缺的作用。
4、将成本管理工作在公司各部门和环节进行推广，节约日常办公成本。
将成本管理工作在公司内部进行推广，对各部门办公经费及日常消耗进行制定和控制，推广节约化办公，节约每一张纸、每一度电、每一滴水，避免不必要的开支和盲目消费。成本管理就是要从最根本做起，公路工程在建设过程中如能节约成本运用在维护管理上，也许是一种更还的办法。
总之，三立路桥工程公司在激烈的市场竞争环境下，要居安思危，加强自身经营管理力度，苦练内功，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提升自身管理水平，在有限的生存空间内做好每一项工程，力争完工一项，盈利一项，才能不断的发展壮大，做大做强。
