吉宁博士观点
企业市场营销管理是为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系，而对设计方案的分析、计划、执行和控制。市场营销管理的本质是需求管理。
从企业市场营销管理的定义可以知道，企业在开展市场营销活动过程中，一定要设定一个在目标市场上预期要实现的交易水平。然而，实际需求水平是在不断变化的，可能会低于或高于企业预测的需求。那么，市场营销管理的任务就是为促进企业目标的实现，不断地调节需求的水平、时机和性质。所以，市场营销管理的实质就是“需求管理”。所谓企业市场营销组织，是指企业内部涉及企业市场营销活动的各个职位及其结构。管理离不开组织，市场营销管理自然也离不开特定的组织结构。设计一个适应企业特点和环境变化的营销组织结构，是执行企业市场营销计划，实现营销目标的前提和基础。
企业市场营销组织的任务
有效地执行市场营销计划的前提是企业必须设计一个能够实施营销计划的合理、高效的营销组织。如果现有的营销组织妨碍营销计划的实施，则必须下决心对组织结构做相应调整使之相匹配。有效地执行市场营销计划还必须在组织中配备优秀的管理人员和营销人员。营销组织通常由一位营销副总经理负责，这是营销部门的领军人物，他能否合理安排营销力量，协调企业市场营销人员的工作，能否与公司其他职能部门如生产、财务、研发、采购和人事等的管理人员配合，对于满足目标顾客的需要，保质保量地完成市场营销计划起很重要的作用。当然，光有将军是不够的，还要有优秀的士兵。只有配备合格的营销人员，充分调动他们的工作积极性和创造性，增强其责任感和奉献精神，把计划任务落实到具体部门、具体人员，才能保证在规定的时间内完成计划任务。
企业市场营销组织形式
多年来，企业市场营销从一个简单的销售功能演变成一个复杂功能的整体活动，营销组织结构也随之不断发生演变。目前常见的营销组织形式有以下几种：
(1)功能性营销组织
这是最常见的企业市场营销机构的组织形式，是在营销副总经理领导下由各种营销职能专家构成的职能性组织。功能性组织的主要优点是管理简单。但是，随着产品的增多和市场扩大，这种组织形式会暴露出很大的缺点。由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部的责任，因而每项产品或每个市场制定的计划欠完整，有些产品或市场就很容易被忽略。另外，各个职能部门为了各自利益容易发生纠纷。
(2)地区型营销组织
在全国范围内组织营销的企业往往按地理区域组织其推销人员。例如，许多公司把中国内地分成华东、华南、华北、西南四大区域，每个区域设一区域经理，区域经理根据所管辖省市的销售情况再设若干地区销售经理，地区销售经理下再设若干地方销售经理/主任，每个地方经理/主任再领导几位销售代表。由此可见，这种模式明显增加了管理幅度。但在推销任务复杂，推销人员对利润影响很大的情况下，这种分层是很重要的。
(3)产品或品牌管理组织
生产不同产品或品牌的公司往往需要设立产品或品牌管理组织。这种组织并没有取代功能性管理组织，只不过是增加了一个管理层次而已。其基本做法是，由一名产品主管经理领导，下设若干个产品大类(产品线)经理，产品大类(产品线)经理下再设几个具体产品经理。
产品经理的任务在于制定产品计划并设法付诸实施，管理检查其执行结果，采取纠正行为。具体而言，这个职责可细分以下几项任务：制定产品长期竞争策略；制定年度销售计划并进行销售预测；策划广告活动；激励销售人员和经销商对产品的兴趣和支持；收集市场信息，提出产品改进意见；与公司其他部门和外界进行沟通和协调。
譬如，产品管理最初是由美国宝洁公司于1927年采用的。当时公司推出一种camay香皂，但销售业绩较差。一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory(宝洁的一种老牌香皂)的话，那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brandman”(品牌人)的概念，一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营，与其他品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持，随后，他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。“产品(品牌)经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。到目前为止，宝洁的TIDE洗涤剂已畅销40多年，浪峰牙膏也行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙肥皂已经行销110年以上。宝洁成为全球产品管理的典范，这一体制也推广到了包括银行，等几乎所有行业。
产品或品牌管理组织的优点在于：产品经理可以协调其所负责产品的企业市场营销组合策略；产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；由于有专门的产品经理，因而即使不太重要的产品也不会被忽视掉。
产品或品牌管理型组织的缺点在于：由于产品经理需要经常同生产、研发、采购及其他营销部门合作，容易造成部门冲突；产品经理较易于成为他所负责产品的专家，但很难成为公司其他功能的专家；产品管理系统的成本往往比预计的高；产品经理的流动性导致该产品营销规划缺乏连续性，严重影响产品的长期竞争力。
(4)市场型营销组织
当企业把一条产品线的各种产品向不同的企业市场营销时可采取这种组织模式。如生产电脑的企业可以把目标客户按不同的购买行为和产品偏好分成不同的用户类别，设立相应的市场型组织结构。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，和产品型组织一样，存在权责不清和多头领导的矛盾。
(5)产品-市场管理组织
生产多种产品并向多个市场销售的企业，在确定营销组织结构时既可以采用产品管理型，也可以采用市场管理型，还可以建立一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且容易产生内部冲突。比如各个产品在市场上的定价是由市场经理还是产品经理来决定？如何组织销售人员？是按人造丝、醋酸纤维等产品品种分别组织销售队伍，还是按男装、女装等市场来分别组建队伍？
以上介绍了5种基本的企业市场营销组织形式。应该看到企业市场营销组织没有尽善尽美的，即使现在的组织结构较为理想，但随着企业的发展和环境的变化，企业市场营销经理也需对组织进行相应调整，以适应市场的需要。
建立以营销为主体的企业组织结构
任何方式的企业内部管理结构都是由一定的经营指导思想决定的。不同的市场观念在企业内部组织机构设置以及各职能部门的相互关系上都体现出明显的不同。在传统的经营思想指导下，企业组织机构的设置一般为生产部门、财务部门、人事部门、营销部门。生产部门、财务部门和人事部门在前，营销部门处于次要的位置。企业组织的这四个部门的分工清楚，呈“分立式”。各部门都是从本部门的职责要求出发考虑工作安排的。同时，每一个部门中，又分为不同的职能单位。这样，不同部门和职能单位有着不同的想法和不同的努力方向。如营销部门负责人强调开发新产品，而且商品的质量要高，价格要低，交货时间要短；生产部门负责人强调要有一个准确的销售量的估计，主张少做轻率仓促的设想；财务部门负责人则喋喋不休地大谈资金紧张的难题。凡此种种，使企业的各部门经常出现互相掣肘、扯皮现象，其结果从总体上抵消了企业市场营销活动的效率。企业要贯彻现代市场营销观念，必然要改变传统式的内部组织结构及其职责，建立起新的体现市场营销观念的组织机构；以保证其正常运行。在新的市场观念下，企业各个部门都以满足消费者需求为目标去安排自身的工作任务，建立一个以企业市场营销部门为核心部门的整体系统，市场营销部门担负各部门之间的协调工作，运用市场营销观点制定企业的经营计划。在这种结构中，一般从企业市场营销部门的人员中选取市场营销副总经理并由市场营销副总经理负责统一协调各部门之间的行动，实施整体营销。在这种结构中，市场营销副总经理必须在最高层决策中占有重要的位置，对企业决策有较大的发言权。企业要重视营销队伍的建设，把提升营销队伍的素质作为企业员工建设的主要工作，选择责任心强，文化水平高、热爱事业有开拓精神的人作为营销人员。企业要完善用人机制，把好录用关，提升员工队伍的知识结构水平，提升营销队伍的素质层次；创造和谐的企业文化和员工工作环境，把人才的流失速度控制在一个相对合理的水平。
同时，在建立以营销为主体的企业组织结构之时，需要加强企业营销控制。
所谓营销控制，就是市场营销管理者用以跟踪企业营销活动各个环节的一套工作程序，其目的是确保营销活动按计划目标运行。在执行市场营销计划的过程中，当出现意外情况和问题时，企业需要有一套反馈和控制程序，来确保营销目标的实现。所以，在实施企业营销计划过程中，不仅需要积极执行，而且还要有效控制，努力实现计划目标。营销控制是企业营销管理的一个重要职能，也是实施企业市场营销计划的一项必要措施。企业营销控制主要有年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和市场营销审计。
当今经济社会机遇和挑战并存，我们企业市场营销必须加快学习，勇于创新，学会站在家里与外商竞争，搭乘全球经济一体化的东风，争取冲到国外抢滩登陆。
