吉宁博士观点
当前是一个市场竞争万分激烈的年代，如果企业不重视职工的培训，根本培养不出一个有强大战斗力的团队，更不可能在竞争中获得先机，唯一的结果就是被市场所淘汰。但是很多企业非常的不解：每年都在培训上投入很多，但是效果几乎没有，即使培养出几个精英也很快离职。归根到底就是企业培训方案没有制定好，使得课程、讲师、受训人员等都出现了问题。要想解除疑惑，就必须要制定正确标准的企业培训方案，可从四个方面入手：
企业培训方案1、企业该如何选对培训对象？
企业以推动经营管理系统或其各子体系发生变革为目的的培训课程，对系统或子体系变革方案做出最终决策的领导者必须参加，否则，培训效果就会大打折扣。举个例子，有些课程就要求总经理必须参加，因这个课程的培训目标之一是课后企业要结合所学拟定出预算管理制度，而该制度的执行就是从经理开始的，你总经理不学习，还是按老一套来宣达你的年度目标，年度经营重点方针也不清晰，却总是责怪部属的计划能力不行、执行力不行，部属就会不服气。另外，该类课程的培训对象，除了决策者之外，其他培训对象的选择，是受企业管理文化决定的。一个领导中心很强势、执行力很强的企业，培训的受众面可以窄些；一个鼓励全员参与管理的开放型的组织，培训的受众面可宽些。
企业培训方案2、企业如何选对培训讲师？
在中国当前的培训市场，企业培训目标清晰明确的话，向培训机构多征集几个方案，就不难选择培训讲师。通常的情况下，选择讲师可从以下三个角度去考量：理论功底、实操经验和授课技巧。理论讲不透，就不能帮学员找到灵魂上的皈依，学员就不能对课程的知识点做到举一反三融会贯通呀，别人再成功的实操经验传授给他，他也只能是照猫画虎而做不到入木三分；讲师若能在培训课程中和大家分享些成功经验和实用工具，能为学员课后的实践活动提供了可借鉴的蓝本，那当然是最好不过的啦；而讲师的授课技巧决定了学员对其传授知识的消化吸收程度。鉴于多数参加培训的学员说学课程都是与其实际工作密切相关的，且都是有一定学习能力的成年人，笔者建议企业培训方案执行时，对理论功底、实操经验和授课技巧这三个要素之间分配的权重时，可设为3.5：3.5：3，对熟悉的老师，不难做出评估，不熟悉的，培训经理或培训项目决策者结合课程大纲设计几个问题，和待选的讲师一一通个电话，哪个讲师有几斤几两基本上就称出来了。
企业培训方案3、企业提升培训效能，还应做好培训的组织管理工作。
企业若真想借助培训工作来帮助企业创造价值或赢得竞争优势的话，先学学富士康，花点代价选拔培养或外聘一个专业的培训经理吧，让他自己或带个团队去①深入的研究分析企业的培训需求②基于你的经营战略计划，设计好培训项目、做好培训教材的开发③为你组织的变革拿出解决方案④为你员工队伍的职业生涯发展提供咨询⑤担负起内部讲师的职责……
企业培训方案4、企业培训效能的提升，赢在选对培训课程阶段。
企业选对培训课程，首先，要厘清培训的目的。企业借助培训要达成的目的无外乎两个：一是促进组织管理的变革，二是提升员工队伍的能力（知识、技能和价值观的综合），以此来确保企业的组织管理制度体系及员工能力与战略目标相匹配。
关于如何制定阶段性的培训计划，笔者通常建议企业按“治标→治本→提升”这样一个顺序依次展开，还是以解决“跨部门沟通和协作”这个问题为例，对一个组织管理基础和员工能力都较差的企业来说，“治标”阶段，可先组织一次团队精神的培训，先让大家端正下态度，让各部门间遇到需要协作的问题时，把注意力放到共同寻求解决方案上，来不是放到推拉扯皮上，态度端正了，即使能力还不够，员工的行为表现也会改善很多，毕竟制度的建设和能力的提升需要一个过程，而企业是经不起这个过程是载着巨大内耗度过的：“治本”阶段，可组织《高绩效团队建设和管理》类的课，学习些如何从机制上来解决团队协作的方法和技巧，并在课后采取行动如用项目小组的方式来对推动团队管理的变革；态度有了，也有制度保驾护航了，这时员工的沟通能力成了一个关键问题，这时企业就可把沟通能力纳入相关岗位的胜任能力模型中向其提出要求，并在胜任能力词典中有清晰的等级评价标准，这就帮员工找到了在“沟通能力”这个课题领域提升自己的方向，也帮企业在开设《沟通技巧》课程时更容易明确培训目标。
一个正确完善的企业培训方案包括：培训需求评估、培训课程实施、培训成果转化、培训项目设计、培训效果评估等5个阶段。但当前绝大多数企业培训方案在第三步就停滞不前，这也是为什么培训效果迟迟不见的原因所在。企业培训方案就好比是篮球比赛前的战术布置，好的战术会让比赛打的行云流水，否则就会是一团糟。
