吉宁博士观点
主要从下面五个方面进行汇报：
第一，9001质量管理体系建立和培训，
第二，体系建立之后的运行和持续的改进情况。
第三，这十年来我们的一些体会。
第四，目前存在的问题和难点。
最后我们有一些改进的对策。我们医院是从01年开始着手建立ISO9001质量体系的，当时我们领导调查研究运营决策，在三级医院中首先首个引进9001的标准，成立了领导小组，设置了办公室，11月份开始全医院开始动员并正式启动。我们利用一年时间完成了文件体系的建立，试运行及修改。通过了BSI认证公司专家现场审核，03年1月份接受英国BSI认证公司颁发的证书。从整个体系建立情况，首先我们要做好整个体系的培训工作，因为建立质量体系本身不是目的，目的是为了通过对体系的有效的这些强化医院的基础工作，从系统化、制度化以及标准化的质量管理体系着手，因此我们在体系建立之后，首先要把全院的医护人员、职工真正的了解到体系，熟悉体系的运行模式，科学理念和管理方法，形成良好的医院的质量文化，这是最关键的。第二，要培养质量文化的最好的途径，就是要培训几年来我们以9001为主题举办了多次多种形式的质量管理体系培训，全体医务人员接受了一系列、规范化、国际化质量管理体系培训。这是内部的培训。医院会组织内部员工参加培训，每年中层干部以上的培训等等。同时我们请著名的医院管理专家，先进企业的CEO和高校老师请到医院来介绍他们先进管理理念和科学管理办法。我们也走出去，我们组织内审员和经理人到先进的医院和成功的企业进行考察学习，如我们去协和、北大、华西、邵逸夫、海尔等国内著名企业和医院，也去新加坡、台湾等医院去考察。同时我们进行公共的培训，同一内容进行了普通的培训，每年例如干部管理碰讯、护士长培训、科主任培训等。
另外我们还组织专题培训，就专项内容进行相关人员的质量管理体系培训。比如怎么提升审核质量的内审员培训，质量记录培训、总值办培训、应急办培训等。我们联合高校师资加强培训经常化，比如和上海复旦大学签订了管理层高级培训协议，和南京海外学院签订了普及系列培训。
第二方面，体系建立之后的运行和持续改进。我从下面四个方面进行汇报。
第一，执行体系的文件强化法制观念，建立体系的要求是写我所做，运行体系的哀求是做我所写。
相关的程序、相关的制度，操作规程、相关接口处置更加清晰。各级岗位人员在工作中主动执行，不再依靠主人发话，遇到正义市，也不再以职位高低论对错，而是查阅文件、对照制度，法制观念明显增强。如今大家谈的都是PDCA循环、系统、大质量、沟通、监视测量、流程改进、接口等词汇，都已经成为大家交流的语言。
第二，为确保体系建立后能保持有效的和持续的改进，医院专门增设了质量管理体系办公市负责全医院各种管理培训，负责各种质量体系的维护与质量管理体系，负责监督检查体系执行情况。
第三，根据体系文件中确定的医院质量方针和目标，各职能处室、特别是医务处、护理部等医疗质量管理体系部门，将相关目标进一步分解到各个临床、医技科室，并考核指导规范执行。
尽管执行过程中存在这样那样的问题，但医疗服务和各项质量管理体系制度化、标准化的概念已经深入人心，连续跨科医疗服务流程基本上得到通畅，为病人得到满意的服务。也有效的缩短了住院率。
第三个，对照体系要求，进行质量审核，首先是内审。
在建立体系的时候，各个科室专门制定一名文件编写员，这些编写员通过体系建立后经过考核，就转成医院的内审员，内审员每年有质管办、组织对照体系文件要求，对科室实施内部的审核。
外审，英国BSI认证公司每年对质量体系进行情况跟踪、审核，这些职业化管理专家目光很敏锐，也很独到往往能发现我们不容易发现的问题，并从新的视角提出很好的改进意见。
第三，管理评审。
每年除了进行制度化内审、外审以外，我们每年还要进行一次又院长主持，由医院质量管理体系委员会成员和相关内审员参加医院质量管理体系评审会议，对当年体系运行的有效性以及体系本身的适宜性、充分性进行全面的评价，确定下一步的质量方针和目标，对体系中存在的问题提出修改和整改意见。
第四，依据体系原则坚持持续改进。
著名的质量管理体系有八项原则体系，是体系建立和运行的理论基础，其中第六条，持续改进是体系的灵魂。我们以问题为切入口，致力于体系的持续改进。除了上面检查以外，还有和上级部门、其他任何组织、任何形式发现的问题都被我们视为极好的改进机会。
几年来，医院在持续改进过程中不断加大投入。
第一，组织建制和人力资源方面，我们增设了质管办，为医院的长效运行提供了保证。
同时，在体系运营中，我们多次审核发现采购成本和质量都存在问题。我们增设了采购中心，将医院所有采购进行归口管理。
第二，我们扩大和社会的沟通，更多的了解社会对于医疗服务的需求，所以我们增设了社会服务部。
第二方面，在基础设施和流程改进方面，我们加大了投入，以门诊改进为例，增设了门诊大厅和挂号窗口。
第三，我们也增设相关的检验窗口，减少了排队现象
第四，扩大了发药窗口，增设咨询台。
第五，我们重新修建了一站式服务台，扩大服务项目，提升了服务质量。
因为我们医院是一个老医院，地处城南，又是限高，所以医疗用房很紧张。
第三，为更好的适应流程优化，加速体系运行，提升服务效率的要求，不断完善医院的信息系统，我们主机房建设达到了国家一级标准，KIS系统也进行了升级。包括建立医生工作站。
第四，我们体系文件进行了两次修改，换档后文件有两大特点。
一是对程序进行了整合，第二，对原来的质量手册中，从原来文字化改成图文化，这里便于快速翻阅。就是我们医院四大流程分解图表。这是医院质量管理体系运行的分布图，同时我们对三级体系的文件也进行了升级换版，我们先后两次对文件的修改，最终形成了我们目前的08版的文件。第五，以体系为框架，融合其他的管理模式，搞活体系。依据IS09004的标准整合了体系结构。9004和9奥01在9000族标准中，是一对理念相同、结构相似、协调一致的质量管理体系标准。以9004之长，补9001之吨，是完全可行的。9004在理念、目标、要素等许多方面追求都超越9004。这样更加提升效率，不仅增加顾客满意率，同时达到所有相关方面都满意。第二，我们也用美国的JCI标准改善我们体系内容。由于JCI标准专门针对医疗卫生行业制定的，其应用过程描述都更加突出医疗卫生行业标准。我们医院做得很好，通过了JCI标准。我们整个体系运作当中也融入了JCI的标准。包括医院管理的KPR指南，还有评价标准、院长主任的负责等等，还有评价医院的实施细则，我们把这些所有检查的内容整合编制在南京市第一医院综合目标管理评价标准，这个标准是在我们9000体系之下产生的。所以针对不同的检查，我们用同一标准来进行，也避免了以后每次检查都要突击准备等等。同时医院每年设立医院质量管理体系创新奖，鼓励科室在医院体系基础上创造性的融入其他一些国家上先进的管理模式和标准，建立实施专业化的子体系、子流程等等。我们核医学中心的临床药理实验室建立了ISO7020恩和ISO7025的专业质量体系。
药剂科方面，我们也融入了日本的品类圈的质量改进模式，儿科病房我们融入了新的管理理念。同时医院每个月出版医院质量通讯，并把当月体系运行情况和相关的活动信息及时向医院通报。
第三方面，我讲讲运作方面的体会。医院有了一个科学规范的质量体系，以此为起点，医院在质量管理体系方面，踏上了和国际管理的平台，和国外先进医院管理交流时，有了共同质量语言，提升了各级经理人的学习能力和交流水平。改变了过去出去交流时，只停留在结果沟通难以深入过程沟通。有了一整套质量体系文件，工作中遇到难题有章可循，不再凭官大说了算，法治代替人治。文字的相对稳定性，避免一些制度朝令夕改，使医院管理有了稳定长效的运行机制。
培训已成为医院营造质量文化的重要途径。质量原则培训转变了传统的质量观，树立了现代服务观，过程培训让更多的经理人将以病人为中心的理念揉进了日常工作的言行中。
PDCA循环让广大经理人在执行中不再生搬硬套，而是先谋划一番，制定出好的方案，再付诸实施，以确保成功。
同样，体系的建立也为医院打造了一支优秀的队伍。我们的内审员通过体系的建立和正常的运行，已经成为科主任的助手，是医院质量文化的传播者。
第四，建立了规范化质量培训制度。
每年有年度管理培训计划，并逐步实施，使管理培训工作制度化，制度化培训营造了医院良好的质量文化，科室培训造就了独特的科室文化，外出培训拿来文化为我所用。
第五，有了制度化规范化检查制度，多层次、多视角质量检查，让存在问题难以逃脱。
全院性内部审核，组织各科室人员交叉检查，从不同角度发现不同问题。全院性专题内审，组织相关专家，针对某个难题集中检查，寻找改进机会。职能部门的纵向检查，深入到全过程，追求细节问题，及时纠正。科室自身质量检查，提升科室管理水平和能力。
9000质量体系是个内涵无限的基础管理框架，几年来我们已经在体系中揉进了JCI、9004、以及在上面栽种了5S管理，GE精细管理，以及17020，17025、15289、品管圈等专业质量体系，均收到好的效果，目前正在载重临床路径。
存在的问题。主要是四个方面，第一个，对质量管理体系认知上存在误区，有立竿见影的想法。还有人认为质量是领导的事，是职能部门的事。另外，对检查未发现的问题也不需要改进等等，这都是认识的误区。
第二个方面，在运行中执行和考核不够到位及包括规章制度实施不够到位，操作规程遵守不够到位。
第三个，比较重视指标结果，忽略过程细节，满足于总体达标率，淡化了个体未达数。
第四，重创新管理，轻基础管理。认为创新管理价值大于基础管理。基础管理是针对低年资员工，对于资深者无需强调。
五，改进对策。
实现医院从制度管理向文化质量管理体系，把医院文化渗透到质量体系，成为医院的核心价值观。促成全员工广泛的认同，从而自觉的遵守，形成规范的工作习惯。第二，完善奖惩制度，重奖重罚相结合，用制度管制度，有效提升之里。第三，加大内审力度，提升内审工作的有效性，有机处理内审和职能处室质量检查的区别和联系，使二者作用既相互补充，又相辅相成、信息相同、共同改进。第四，加强职能出世自身建设，提升管理能力和工作效率，在短时间内帮助临床科室解决困难。
