吉宁博士观点
企业执行力，不只是简单的如何执行的问题，不仅仅是能够完成和不能完成的问题，它是确定目标以及如何实现目标的系统流程。
一、正确决策选择，是企业执行力产生的源头（水源），在此基础上产生的执行力才会产生正效应。这就要求企业经理人能够敏锐地发现问题（担水的方式不能解决长远问题），预见性地提出新的战略目标（挖管道引水），引领企业不断自我否定，实现可持续发展。在企业发展中，决策选择是连续不断的，因此形成执行力的决策管道。决策失误、朝令夕改都会严重影响执行力的形成和提升，一旦形成执行力，也是破坏性的。
二、要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置（挖管道的人后来雇人管理经营，组织逐渐发展），给执行人一个明确的责权定位，这是执行力的组织管道。名正才能言顺，言顺才可能令行禁止，实现执行预期，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。
三、要选择适合的人才（挖管道的人有预见力，有主见，还有执行力）去完成。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。这是执行力的人才管道，人才涌现连绵不断，企业执行力才驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准，不同岗位有不同的用人标准。企业发展了，用人标准必然向上提升，因此，加强老员工培训，增加对外选聘同等重要。不论是提拔老员工还是引进高素质新员工，一个不变的标准是跟上企业发展，满足企业需求。同百丽发展阶段相仿的企业，选用管理人员标准的结构是：价值认同+专业度（专业理论与实操技能）+企业管理经验+人际交往能力。能力结构相同，标准因岗位需求而高低调整。
越有能力经验的人，越容易与企业发生价值碰撞，而与企业价值系统完全吻合的人是不存在的，因此，随着企业的发展、随着员工队伍的壮大，经理人价值宣导的责任越来越重，应该养成一种习惯，做到有思想表达，通俗易懂；没有专业度，很难做好专业性强的工作，工作结果就难以满足企业快速发展的需求，这是企业发展的必然转变；缺少企业管理经验，做事容易理论化、理想化，工作实际与意愿的差距又会引起情绪波动，增加上级额外的人员管理负担；计划组织指挥控制协调是做好管理的基础能力，然而，企业管理很大程度上是在与人打交道过程中实现的，缺少人际交往能力，很难成为有效的经理人。
四、流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。这是执行力的制度管道。制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。百丽在主要工作系统中，没有很多书面的制度和流程，又运行顺畅有效，是因为工作原则和流程已经了然于心。就像走的人多了便形成了路，走的时间长了路会形成辙痕一样，另一个主要原因是企业文化在起作用。但这并不证明我们可以拒绝和延缓公司制度化、流程化建设，更不证明我们所有的系统都运作顺畅、行动有力了，相反，公司强调要加强管理，正是要在制度和流程建设上很下功夫，达到各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的管理系统。
五、企业高层言行，是企业形成良好执行力的又一重要环节。这是企业文化问题，也涉及员工心理特点。正所谓上行下效。上有所好，下必甚焉。上边强调什么，下边重视什么；管理检查什么，员工侧重什么。上下同心，左右同步，执行力自成。这是执行力的行为管道。因此，领导着力倡导并身体力行，会促进企业执行力提升；领导着力倡导，但投入时间精力不够，会程度不同地影响、甚至会阻碍企业执行力提升。有一种情况可以减轻领导责任：找到企业需要的能力强、内区力强的经理人，并提供必要的工作条件。
《致加西亚的信》中送信的罗文，不讲条件，排除千难万险完成任务，令人敬佩。不同的是，企业管理涉及面广，不是单凭个人意愿和能力就能完成的。
也许有人会说：都是领导的责任，都是组织的责任，要你们做什么？没错，企业执行力，涉及企业各项管理系统，也涉及企业员工系统。一个企业的执行力，一定是在企业战略确定、组织调整、权责明确、人员到位、流程清晰、激励有效中提升的；一定是在高层的执行力与中层的执行力、员工的执行力环环相扣、相互促进中提升的。企业执行力提升，是在整个管理系统完善过程中提升的，自然离不开所有员工的同心努力，我们要强调的是，当某一项工作推进未达到预期时，当某人有能力工作却效果不理想时，除了考虑当事人的个人因素外，还要考虑企业各项管理系统是否支持。
说到底，企业执行力的高低，直接反映了企业系统管理能力的高低。加强企业管理，就是加强企业各项管理系统能力建设，焕发出企业整体优势。如果企业各层级人员都能挖好责任区内管道，协作配合使公司各管理系统管道相互沟通衔接，方向一致，企业执行力之水一定越流越畅，越流越多，实现有力有速有效持久。
