吉宁博士观点
随着当前民营企业家改革的不断深人，对国有大型企业的改组上市已经逐步展开，并取得了较大成绩。但伴随着这一改革进程的还有另外一个急待解决的课题，即部分优质国有资产剥离上市后的存续企业如何发展的问题。由于民营企业家种种历史原因的影响，对国有大型存续企业如何“二次创业”的关注已成为改革进步深人的关键。这也正是本文研究的主旨是，以一家典型的国有大型存续企业—长庆石油勘探局(简称长庆局)为背景，研究给出了一种科学化〔方法与工具)、规范化(过程与文件)、精细化(目标与仟务)、实用化(体系与流程)的业务流程重组模式，并对国有大型存续企业生产管理优化进行了探索。
一：长庆局BPR研究背景
长庆局是中国石油天然气集团总公司下级的具有独立法人资格的国有特大型企业，主要业务为石油勘探开发工程技术服务，作业区域横跨陕、甘、宁、蒙、晋五省区，下设二级单位42个，现有职工3.7万多人，目前资产总值76.56亿元，年产值约65亿元。拥有各类施工设备7450套，各类运输车辆6501〕余台，对大型民营企业家业务重组的研究具有典型的代表性。
长庆局整体组织结构呈现典型的矩阵式布局，机关依据职能设有生产运行处、财务处、人事劳资处、安全环保处等一系列职能部门，基层依据不同的工作服务范围设有钻井总公司、井下作业处、采油技术服务处、运输处、培训中心、器材供应处等不同的二级单位，二级单位机关’J机关对应设置生产运行利一、财务科、人事劳资科、安全环保科等一系列职能部门从而形成了横向以各_级单位为主具体负责工作，纵向以各系统为主进行协调企业生产管理的矩阵式组织机制。其中生产运行系统是长庆局的主要系统之一，作为一个以施工作业为主要利润来源的企业，组织生产是全局工作的核心，生产运行的高效与否直接关系着全局的收人变化，同时也是实现成本控制关键环节。
长庆局的生产组织模式为：局机关设生产运行处，负责全局的生产计划组织、实施、管理和控制，负责队伍的整体部署，协调各单位、部门间的关系。基层各生产单位也相应设有生产运行科.〕各级生产部门的企业生产管理范围不同，但基本职责大同小异，具体负责单位全面生产计划组织、实施、管理和控制。由于长庆局的施工作业区域分散，为了加强生产组织的有效性，降低生产成本，实现就近提供后勤保障和技术支撑的目的。各单位每年根据上作量分布区域，成立相应的项目部组织生产。
从1997年开始，国家加大r对石油石化行业的改革力度，长庆局的生存环境尤其是外部环境发生了重大变化，企业运行模式也发生重大改变。伴随着这种变化的到来，长庆局要更好的生存和发展，要在市场竞争的环境中站稳脚跟，要想取得更高的效率和更大的利益，需要全局各单位和部门都要进行深层次的变革。但尽管长庆局从组织结构和工作方式都有变化(如新成立了市场开发处、关联交易处等部门，生产部门有调度系统改变为生产运行系统等)，但这些变革是表面化的，局部化的，或者说是“头疼医头，脚疼医脚”的，没有一个经过系统论证后的科学的、实质性的改变的措施。企业的核心管理模式没有变化，依然是“等级权利控制型”企业，以亚当·斯密的分工理论为主导，强调智能分工，条块分割，与现代企业所倡导的扁平化管理、对客户负责的管理方向相去甚远，已经不能适应瞬息万变的市场经济下激烈竞争取胜的需要。
为了应对新环境的挑战，长庆局将“管理创新”纳人企业发展的四大战略重点之一，对生产运行处也提出了新的要求：定位于企业生产运行的“大脑”，强调战略、智能、实时分种关键属性。从长庆局月产运行处的优势分析，如能结合高校科研中的最新思想、方法，改革的效果会更符合实际。局生产运行处同我校管理学院共同成立了项目小组，对其生产系统实施全面的诊断和重组设计。我们从实地调研中发现：长庆局生产运行系统的员工工作是向领导负责而不是向客户负责；基层单位员土过分看重自身利益忽视全局利益；部分不合理的工作流程造成广泛的工作效率低下；企业生产管理侧重于事后管理或事中管理，缺乏事前预测；日常生产组织管理注重经验管理，缺乏科学管理。实践中，对}nl题的解决，不仅需要通过业务流程重组将暴露出来的问题解决掉，而P.需要提供一个有利于长庆局生产运行管理不断完善自身的流程改进理念与机制。正是在此背景下，我们通过对长庆局生产运行管理流程的重组实践，提炼出一种基于现代项目管理的BPR模式。
二：长庆局企业生产管理BPR的模式
目前长庆局生产运行系统的运行状况是基本良好的，从生产运行处各单位的生产运行科的上下信息沟通、问题的解决是满足需要的。但从未来的市场挑战来看，必须及早建立灵活性更强、弹性更高的运行机制。加强事前预测和问题的事后分析，建立必要的计算机辅助系统，发挥网络的作用，并增加信息沟通的畅通性和及时性。同时，目前系统内部良好的同事关系，为建立学习型团队奠定了基础。外部关系是工作中的难点，与甲方的关系则是敏感的话题，这两个关系将对长庆局的生存发展带来很大的影响，需要科学性、艺术性地处理。因此，我们创新性引入项目管理平台支撑其BPR全过程，研究建立了一种基于现代项目管理的企业业务流程重组模式。具体包括三个方面的内容。
1、基于项目管理的BPR思路
在长庆局进行企业生产管理BPR项口的第一阶段，首先开发出基于项目的长庆局BPR思路。上半部分体现了科学决策的思想，基于项目管理的长庆局BPR思路正是贯彻了这一思路，从情报阶段(获取企业进行业务流程重组的诊断报告)、设计阶段(用BPR理论、Benchmarking来设计新的企业生产管理流程)、抉择阶段(对流程重组的各种可能方案进行综合评价择优)到实施阶段(结合长庆局进行理念、结构、流程三层次的重组)。这一决策过程不是简单的线性过程，而是在任一决策点都有专家会议支持的可以反馈信息的开放系统。对应这一决策过程，长庆局的企业生产管理BPR分为项目启动、情报阶段、设计阶段、优化阶段和实施反馈阶段各阶段自成了系统
2、基于项目管理的BPR工作分解结构
开发出基于项目管理的长庆局BPR下作分解构(WBS)，是指导BPR的更为具体的工作，是在所示的思路框架下制定的。将该企业生产管理的BPR工作分为项目启动、项目计划、项目调研、项目实施、项目优化和项目首尾六个步骤。需要注意的是，该工作分解结构并非长庆局BPR的实施过程，是基于项目管理制定的指导长庆局BPR实施的指南。该工作分解结构也有助于项目组制定相应的责任矩阵
3、基于项目管理的BPR管理过程
开发出基于项目的长庆局BPR管理过程，是较前面工作分解结构更为具体的工作。它包括二方面的内容：企业客户方(主要指长庆汕田公司)，BPR流程(思路与工作分解结构在运作层面的休现)、BPR工具(完成BPR流程各阶段目标的方法途径)。基于项目管理的长庆局BPR管理过程就体现了这种新模式的特色：一种科学化(方法工具)、规范化(过程文件)、精细化(目标任务)、实用化(体系与流程)的BPR模式。
