吉宁博士观点
有效的企业接班人计划，不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续性地发展。总体来讲企业接班人计划分为三个阶段和11个实施步骤。
1、企业接班人计划的三个阶段
一般来说，高潜能企业接班人才的开发主要包括三个阶段：
（1）挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。
（2）开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。
（3）让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。
2、企业接班人计划的实施步骤
继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的企业接班人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
企业接班人继任计划工作流程的11个步骤
第一步：相关文件审查和分析：
包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查。
第二步：方案规划和启动会议：
会议的目的是确定项目的范围，交付成果，时间限制，公司可以使用的资源，项目的成员。
第三步：高层管理人员培训会（可选）
管理层对继任计划的支持和理解是继任计划设计的关键成功因素。在这次培训会议上，需要介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益。会议的时间一般是两个小时。
第四步：确定价值驱动因素的行为描述
这里的目的确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有测评的基础，这个步骤需要3到4个人参加，公司总经理必须参加，人力资源部门的负责人也必须参加。需要半天的时间。
第五步：确定岗位价值驱动模型
不同的岗位会有不同的价值驱动模型，公司必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，就可以对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程将基于价值分类方法论。分类的方式有很多，公司必须采取恰当的分类方式。基于岗位描述、业务计划、战略目标等相关文件，就可以对价值驱动模型进行全面的设计。
第六步：证实和最终确定岗位价值驱动模型
可以采用焦点小组（Focusgroup）形式，小组的成员由每个岗位族的经理人组成。
第七步：开发测评工具
这一步骤将设计测评问卷。测评问卷将基于特定的岗位进行设计。
第八步：进行高层领导测评
测评流程将分为两个并行的工作程序。
第一个工作程序是对现在的高层领导团队（他们被认为是合格的候选者）对照公司关键领导岗位的价值驱动模型进行测评。
第二个工作程序是选择公司的关键员工，把他们对照相应的价值驱动模型进行测评。
两个工作程序都会采用设计好的价值驱动模型测评工具。然后总结多个评估者的评估结果。
第九步：生成高层领导测评报告
每个高层管理人员和关键员工将会收到自己的测评报告，测评报告的内容为：
◆单项得分
◆个人的价值驱动因素评估描述
◆个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度
◆个人的优点和弱点
第十步：综合报告
基于以上的结果，撰写总结报告包括以下内容：
◆公司的领导力现状
◆公司领导力差距
◆公司高层管理的人才连续性
第十一步：高层管理员工开发方案设计
在识别了公司关键岗位后继人才之后，针对他们个人的测评结果、他们将要继任的关键岗位的价值驱动模型、他们个人与关键岗位的匹配程度，公司必须设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
企业接班人的继任计划是一个连续的过程，每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间，进行继任计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续地发展。
