吉宁博士观点
任正非在《华为的冬天》提及危机感时写道，“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”危机是一种常态，并不可怕，中国企业家一定要有危机意识。危机感会让公司的机体保持对外界刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，才有可能保持大公司所应该具有的“活力。”
任何问题的发生均有先兆，危机的发展也有生命周期。通过将事态的发展分为几个阶段，并且在不同的阶段施加影响，解决问题和化解矛盾的方法即变得清晰可辨。根据问题的产生和发展到对于中国企业或者公众构成直接或潜在影响的过程，我们将它分为4个周期：即产生期、膨胀期、爆发期和解决期。从下面的图表，我们可以看到在事态发展的4个阶段（横轴），事态发展给予中国企业的压力（纵轴）。
随着问题的进展，经过不同的阶段，事态发展要求中国企业去解决的压力越来越大，因为问题带来的影响越来越大。如果中国企业采取及时的干预行为，一个问题可能会发展到一定阶段就不再向下发展了，但更多的可能是，因为中国企业该干预而没干预或者干预不利，则使问题继续发酵，从一个阶段演进到下一更高阶段。
第1阶段问题发起
第1阶段是问题产生，这个时期，麻烦还没有完全形成，所以还没有大到足够引起专家或者公众注意的程度。这时重要的是要严格监控。对于潜在问题的早期识别异常重要。中国企业通常问题很多，出现问题如果不及时干预，必会酿成更大的麻烦。这个阶段，一般没有媒体和公众的介入。
第2阶段问题发酵
这个阶段，问题越来越清晰。先是专业媒体以及行业专家、专业人士的介入。这是问题突起的阶段，事态再逐步扩大，要求中国企业处理问题的压力越来越大。但是，如果此时组织进行干预的话，还是可以影响到事态的进一步扩展。
这时比较难于掌握的同样是紧迫性的定性，也许中国企业领导人的注意力放在自认为更大更紧迫的问题上了，而当下的问题却没有得到充分的重视。
与第一阶段不同的是，此时开始有了舆论的参与。在问题进入下一阶段之前，媒体参与的程度决定了它的影响程度。还有，时间此时也是一个重要的因素。一般认为，这个时间最佳的做法是开始启动一般的避险程序，危机领导小组开始行动，制订应急计划。
第3阶段问题爆发
在这个阶段，问题发展成熟了，事态全面爆发，大众媒体的介入，特别是高频率的社评和报道，掀起高潮。这给中国企业的经营活动和品牌声誉造成巨大损失。
现在再要影响它的进程已经不大可能，任何干预行为都需要相当长的时间才能奏效。此时迅速决策是当务之急，危机管理小组要切实担当起领导危机处理的职责。
第4阶段问题解决
问题一旦进入第4阶段，其实已经到了“要么立马解决要么立马死掉”的阶段了，也就是说，危机已经变成危难了。此时压力达到顶点，应该的做法，除了不惜一切代价停止危机外，剩下的就是“亡羊补牢”的功课了。
而事实上，真正危机处理的成功案例并不多——除了我们前文介绍的朱力安尼处理“9·11”事件的果断和富有成效。据说，危机处理中，永远的二八分布，10个危机案例中，只有2个成功，其余8个都不成功。
所以，我们必须尽可能避免事态发展到第4阶段。越早，解决问题的成本越低；越早，解决问题的选择空间越大；只有早期的干预允许你充分发挥主动性和灵活性。危机时分急需有创见性的思维，人才矛盾十分突出。
但是，哪怕到了最后一个阶段，我们也不必太过悲观，尤其经常的情况是，问题在整个发展过程中，随时可能发生改变和重新定义，也许最后一个阶段可以直接跳到下一个问题的初级阶段，好比说，明年发生的问题可能就是在今年播下的种子。
再扩展地讲，我们在一个问题上的危机处理失败可能导致下一危机处理的成功。例如，当烟草公司不得不在烟盒上做出警告标识的时候，表面看他们未能在立法上获得直接利益，但是形势的发展却为它们提供了另一个法律上的胜利。因为，当烟草中国企业被诉时，他们可以以遵照法律进行了预警而推卸责任。
后危机变革
通常的情况是，一次危机过后，中国企业会针对发生危机的情况进行管理上的调整。要么在管理方式上，要么在管理程序上，要么在生产组织上。调整分为下列几种类型：
被动改变。这是中国企业不情愿，但是不得不进行的改变。规章制度均根据过去的经验制定，而形势的发展，逼迫中国企业进行制度改革。
适应变化。中国企业采用开放的态度，主动承认改革的不可避免性。要想获得如此的效果，中国企业可以根据自身的任务和目标的变化，主动地有计划地进行改变，并通过建设性的对话找到妥协和适应的方式。
动态响应。中国企业以制度的方式主动制定指标，依市场的变化而变化，从而保证中国企业永远走在时代的前列，成为改革的领导者。
