吉宁博士观点
由巴菲特执掌的伯克希尔的估值最近一直在稳步下跌，所谓的“巴菲特溢价”变成了“巴菲特折价”。这中间有很多原因，有分析家把这种下跌与有企业接班人问题不透明联系了一起，虽然2003年迫于监管部门的压力，巴菲特勉强提交了一份三个名字的内部候选人名单。人们习惯地将他的迟疑、不透明，与其好朋友盖茨在微软(Microsoft)的交班过程的得当处理相提并论。最近为此烦恼的不仅是巴菲特，还有苹果。
企业接班人的重要性不言而喻。好的企业接班人可以让企业脱离困境，差的企业接班人也会让企业陷入更大的危机。但是无论怎样，没有企业接班人计划的企业更让人担忧。因此，美国证交会在2009年和2010年末颁布了新规定，要求上市公司的年度报告中必须介绍企业接班人计划。
企业接班人计划的制定，需要考虑几个纬度：哪些岗位需要企业接班人，谁来选，选什么样的人，用什么方式、流程实现目标。
在这些问题上，国内企业与国外企业做法有很大不同。比如，在哪些岗位需要企业接班人的问题上，国内企业倾向于仅仅是高管，特别是仅仅继任CEO的人事安排。而国外企业的人群范围更广，涉及了中高层团队。比如IBM则是主管以上的所有岗位。
由谁来选，国内企业的做法大多是企业的一把手、企业创始人、总经理等负责甄选。比如当年长虹的继任者是由前任倪润峰挑选出来，联想的继任者也是由柳传志一手操办，海尔的干部提拔一定也离不开张瑞敏的眼光。而国外企业通常是由一个部门，比如人力资源部，负责根据一定的条件、程序、要求执行。
选什么样的人，各企业有不同的标准。国内企业，有的喜欢能吃苦的员工，有的选择偏好听话的，还有大部分选择有血缘关系的。国外企业相对规范的较多，常常是实现通过制定可以明确的指标和标准进行选择和培养。
在方式和程序上，国内企业更加人治化，国外企业更加机制化。
家族企业和非家族企业的权力来源不同，影响企业接班人的因素也不同。
非家族企业的影响因素
我们把企业分为家族企业和非家族企业。影响非家族企业接班人的因素有以下几个方面：
第一个也是最大的影响因素，使群众不满意。非家族企业中有55%的企业接班人是因为群众不满意而被换下去的。在中国，群众力量是一股独特的力量。人民群众是历史的缔造者，你是历史的一部分，他就能创造你；你要得罪了群众，那你就完了，说拿下就拿下。所以非家族企业，领导被换下去，企业接班人上台，大多是因为群众不满意。出色的干部往往都是善于处理群众意见、善于搞好干群关系的干部。
第二个因素是上级不满意，上级要是对你不满意，十有八九你上不去，或者上去了也得下来。
第三个因素是业绩不理想。业绩差，即使董事会满意，群众满意，因为没有说服力，最后也必下无疑。
所以坐在领导位置上，先要做一好人，让群众满意，让上级满意，然后要做能人，用业绩说话。把握住这两条就好办了。
具体操作过程中，要遵循两个规律。
规律一：CEO的权势越强，被换掉的概率就越小。在对很多非正常的领导人更替进行分析后，我们发现那些实力强、有班底的人，常常是不容易被撤换的。不过对企业来讲，这可能不利于企业发展。这是个辩证问题。
我们不妨做个比喻，有的企业是汽车，有的企业是马车。汽车和马车的区别在于：汽车的驾驶员可以换，选的司机只要技能娴熟，上了汽车就能开；而马车就不一样了，马认人，只要换了车老板，这马就不走。所以很多权势超强的CEO就把一个“汽车型”的企业硬做成了“马车”。一换“马”就不走了，我就让你没办法唤我。所以要看清楚你的企业是汽车型还是马车型的。
规律二：权力大的CEO在选拔企业接班人的时候，更愿意选跟自己一样的人，喜欢复制自己。越是有权势的人，越是愿意复制自己。在激烈的权力斗争中，在选企业接班人的过程中，双方会由于权力斗争造成情绪冲动，大家已经没有别的想法了，唯一的想法就是复制自己。董事会和总经理——所有者和经营者博弈，看看选谁当企业接班人，所有这可能选一个跟自己像的人，经营者可能选一个跟自己像的，这叫“一致性的复制”。
