吉宁博士观点
20世纪90年代以来，营销模式渠道发生了重大的变化，新的综合性的、专业性的渠道营销模式(如国美、苏宁、家乐福等)开始进入零售市场。这些新的专业化渠道独立于产品的供应方，促使渠道职能和角色重新定位，渠道主体间的力量发生重构，终端制胜还是渠道为王虽然难以定论，却充分反映出渠道管理在营销中的重要性，从格力和国美的渠道之争对国内业界引起的巨大冲击也可见端倪。从99年开始，汇源集团在与后来者在渠道管理的竞争中显得力不从心，面对“群雄逐鹿”的残酷市场竞争，汇源集团应采取什么措施去“问鼎中原”？汇源集团的未来之路·双百目标(从2007年始三年内销售额过百亿，做百年汇源企业)应该怎么走？
一、汇源集团现状分析
2007年7月，“赢在中国”年度总冠军李书文给汇源集团做了题为“行动学习”的培训，力图找出当前制约企业发展最大的因素，经过讨论得出一个有争议的话题：究竟是在各销售区域继续建办事处，通过对经销商的管理来实现营销模式，还是自己建立专卖店来实现本公司的产品营销？笔者有幸在汇源集团进行了两个多月的实习，结合在汇源集团的所见所闻，谈谈对汇源集团营销模式渠道管理的一些认识。
目前，汇源集团在全国各地大力扩建办事处，已陆续建立200多家，汇源集团快速扩张办事处，可能有以下几个原因：首先，随着市场的不断细分，原先省级经理直接管理全省业务员，管理幅度太宽，导致管理效率低，不能有效实施控制，激励考核很难做到针对性；其次，随着市场开发的不断深化及汇源集团的果汁产品要求关注维护终端市场的特点，汇源集团营销模式管理的重心应逐渐由省级管理向各地市为中心的方向转移，才能更贴近市场，有利于各种促销活动的开展和对产品的管理；第三，有利于公司对各地市级中间商和零售商及顾客等客户关系建设、管理及维护工作；再者，有利于信息的及时传递，加强与客户之间的沟通、联系，及时处理客户投诉等。
二、汇源集团渠道建设存在的问题
作为～一个企业来说，企业竞争的两个重点领域就是产品研发领域的竞争和产品分销领域的竞争。即使产品在研发、广告策划、资金投放等方面做的再好，如果在渠道建设及管理上低效滞后，可能也会出现“好酒也怕巷子深”的现象。汇源的产品渠道建设应首先着重考虑满足方便客户的需求，把更多的精力放在如何开发销售渠道方面，汇源集团如果将大量资金投入到建设专卖店方面，形象可能会更好一些，却只能是“花钱买吆喝”，没有谁乐意为几瓶果汁还要专门去专卖店。正如有些消费者抱怨说：“广告做的确实好，但在附近买不到。我需要是随手可得，而不是到很远的专卖店去买一瓶”。
纵观可口可乐、统一、娃哈哈，无不是在渠道建设方面形成自己的竞争优势，产品随便在很普通小店都随处可见，不仅仅是他们的广告做的好，而是他们有强大的分销网络。而达能与娃哈哈之争，宗庆后最大的资本也就是娃哈哈经销商的联名表态支持，这也充分反映出渠道建设的重要性。因此汇源集团要想获得长期的竞争优势地位，分销渠道的建设和管理乃是当务之急，确保提升各级分销商的积极性，因为分销商比厂家更接近消费者，更了解消费者多样化、复杂的需求信息。
通过对汇源集团营销模式管理的研究分析，我们发现汇源果汁在市场营销模式渠道方面还乏善可陈，渠道建设维护与公司目前发展状态严重不相符，尤其是营销管理中层干部的职业化、专业化水平人员偏低，造成营销执行层面水平低下。汇源集团要想持续确保自己的竞争优势地位，必须重视渠道建设、维护及客户需求满足等方面出现的问题，尽快建立完善的营销模式渠道，与各级中间商建立战略合作关系，实现企业与各中间商及客户的多赢关系。
三、对汇源集团渠道建设的建议
处于转型期的中国渠道环境变幻莫测，法律等规范不健全，诚信机制还有待进一步完善，无序的渠道竞争环境下，企业受有限资源的限制无法单独完成价值链的传输，必须借助在渠道方面有竞争优势的企业完成。使用中间渠道的原因是；它们能够以更高的效率将商品提供给目标市场。中间渠道凭借其业务往来关系、经验、专长和经营规模通常能为企业提供更多的利益，而企业如果仅凭自己的力量是远远不能达到的。因此，对渠道的建设及管理将是未来汇源集团谋求取得核心竞争优势的重中之重。下面就汇源集团渠道建设及管理等方面提出以下几点建议：
首先，渠道管理的重点是对渠道成员的管理。对现代企业营销模式管理而言，由于企业面对r：t益不稳定的和充满竞争性的环境，与其他渠道成员协作的重要性日益明显，建立良好的渠道关系以提升渠道的竞争力已逐渐成为企业竞争的焦点，而渠道长期关系的战略价值和其他方面的利益也越来越受到关注。汇源集团应将营销模式重心放在建立壮大分销网络，协调完善渠道成员关系，加快协同发展的整体发展思路上，与渠道成员建立基于信任、忠诚、互惠的长期合作关系。渠道管理关键在于利益管理，通过各种激励措施，不断调动渠道成员积极性，让分销商在不断扩大产品销售的同时获得更多利益，对汇源集团产生极大的依赖性，建立长期的、良好的互动纽带关系，实现利益共享、协同成长的良性循环。
其次，渠道管理的核心是客户关系管理(CRM)。CRM是一种经营战略，该战略通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来，为企业提供一种全面、可靠而完整的认识，从而使客户与企业间所有的过程和互动能够有助于维系和拓展这种互利的关系。即对客户进行有效开发、激励和管理。公司应加强内部的协同效应，建立具有交叉功能的执行团队。以客户为中心的关系营销是一一个跨部门的经营管理概念，要想落实相关的营销模式策略，企业需要对自身的经营结构做出重大调整。即强调各部门协调统一地为完成企业的整体业务流程而服务。业务流程的管理需要跨部门地进行，企业必须培养和建“一切以客户为中心”的经营理念。加强线营销模式指导，及时了解市场变化和客F|需求并把调查情况随时向总部的客户关系部门汇报、使总部及时了解情况并做相应战略调整，并实施针对各类市场而制定的营销模式策略。通过设置和实施客户关系部门，使公司有效的加强客户关系管理，进一步完善渠道管理。
第三，渠道管理的工具是信息技术的运用。在以客户为中心的时代，谁拥有了客户，谁就是“上帝”的守护神。大家都在争夺“上帝”得时候，谁能用最先进的工具或手段去获取“卜帝”的信息，谁就能及时出击，赢得市场的主动权，及时根据市场及客户的信息做出战略凋整和规划，做到坐卧帷幄而运筹千里。因此，源集团应运用先进的信息技术着手建立庞大的数据库系统，通过对客户资料的掌握，研究各种客户的小同需求，针对不同的客户提不同的营销策略，并根据实际情况制定有效的实施方案，为营销模式部门实施营销活动提供有价值的信息支持和指导。
最后，渠道管理，人是关键，汇源集团应通过外部引进内部培养等方式，采用极具竞争力的物质激励手段，一方面解除员工的后顺之忧，另一方面激发员工的斗志。充分利用有竞争力的薪酬待遇吸引一大批英才充实到管理岗位和一线营销队伍中，不断提升营销模式管理队伍的素质，才能真正实现公司整体营销模式水平的提升。
四、结论
通过对汇源集团营销模式渠道的分析，当务之急是加强对渠道巾问商的管理，通过与渠道中间商进行互动，加强沟通和联系，以达到资源互补和共享的目的。通过集团内各部门加强协作，树立以客户为中心的营销观念，充分发挥内部协同效。同时加强外部渠道伙伴的战略合作关系，建立超强的网络式企业经营联盟。打通为客户提供优质产品和服务的价值链通路。总之，通过有效实施渠道管理，运用先进的信息技术等手段，加强客广】关系的管理，激发中问商的潜力，推行有效的激励、监督、约束机制管理好渠道成员。就会使公司的产品在渠道分销领域具备强大的竞争优势，就能实施明显于竞争对手的差异化竞争，就能获得高于竞争对手的超额利润。
营销模式渠道网络的建设是一项长期而复杂的系统工程，唯有提升企业自身的管理水平，提升本身的竞争优势，充分利用自身的优势，借助于中问商的强大的营销模式网络资源，牢牢树立以“客户为中心”的经营理念，发现客户的需求，并努力满足它，才能使汇源集团基业常青，在未来的二年或五年实现销售额过百亿的梦想，实现百年业的长久发展的愿望。
