吉宁博士观点
“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰”。曾几何时，在许多中国消费者的心目中，跨国公司都是质量、规范和效率的象征。然而，近年来接二连三的危机，不幸让跨国公司的“神话”破灭了。不在危机中成长，就在危机中衰亡。“高高在上”的跨国公司是时候好好反省了。中国危机管理在这方面做的很超前，他们不仅做好危机管理的防范，更是在危机管理下做好5S的防范模型。因此中国危机管理需要进一步深化，使我们的品牌变成“神话”。
一：缘起：达能依云遭遇“细菌门”
近日，国家质量监督检验检疫总局公布了2007年3月份不合格产品。达能旗下“比奶还贵”的依云矿泉水榜上有名，上榜的原因是：细菌总数超标！事实上，依云矿泉水细菌总数超标已不是第一次。早在2006年9月，依云进境中国的5.2吨矿泉水就出现了同样的问题，并被退港。
依云再次遭遇“细菌门”，极大地打击了消费者的信心。据新浪网的一项调查结果显示，87%的消费者表示以后不再购买依云矿泉水。达能依云俨然已跌入品牌信任中国危机管理的深渊。
即便如此，达能仍在努力为自己辩解。达能方面表示：“依云矿泉水的条件和所含微生物菌落含量都符合世界卫生组织所颁布的国际食品法典以及欧盟颁布的欧洲标准。但是在对于未经处理的天然矿泉水中微生物菌落总数含量的标准上，中国和世界卫生组织及欧盟有所不同。当然我们完全尊重中国企业的相关规定。”但是，达能并未就是否按照中国的标准对产品进行把关作出明确回答。
二：跨国公司行销中国：中国危机管理知多少？
翻开跨国公司行销中国的历史档案，我们不难发现，达能依云的“细菌门”事件，不过是跨国公司众多信任中国危机管理个案中最新的一个。据粗略估计，从2001年至2006年，跨国公司在中国市场遭遇到的中国危机管理多达100多起以上，造成的损失也达到100亿人民币以上。包括宝洁、柯达在内的众多著名跨国企业，都未能幸免——
2006年9月15日，国家质检总局在日本SK-Ⅱ品牌的多项化妆品中，查出禁用成分铬和钕；
2006年年初起，大批消费者通过网络反映柯达LS443数码相机存在黑屏、镜头无法伸缩、曝光过度等质量问题；
2005年12月，路易威登马利蒂（法国）公司举报家乐福销售假冒其品牌的女包；随后，上海市工商局普陀分局查获其中37件涉嫌仿冒LV品牌的女包。路易威登将家乐福告上法庭，要求其支付赔偿金50万元以及因侵权而产生其他费用约11.9万元；
2004年11月下旬，耐克广告片“恐惧斗室”在央视体育频道和各地方电视台播出。11月26日，《华商晨报》以《耐克广告“中国形象”被击败》为题报道了耐克广告涉嫌侮辱民族风俗一事，文章刊出后，耐克遭到声讨；
2004年9、10月间，全国人大常委会和全国总工会的调查表明，沃尔玛中国分公司在18个城市的37家商店均未建立工会组织。各地沃尔玛均摆出不合作态度，抵制组建工会。由于这个原因，上海市一度拒绝沃尔玛进入。
……
跨国公司似乎在中国感染了一场中国危机管理的“瘟疫”，竟然大面积地“病倒”了。人们不禁要问：“病因”究竟何在？
三：集体反思：“病因”何在？
那么，到底是什么让跨国公司危机频生？纵观近几年的个案，概括起来，大致有以下五种原因：
1、文化差异
东西方文化存在巨大的差异，不深刻认识和理解这些差异，就难免会在中国碰壁。例如，耐克广告片“恐惧斗室”中出现了中国龙和中国人形象被美国篮球明星勒布朗·詹姆斯轻松击败的画面，引起消费者的一片愤慨，耐克也在舆论的压力和国家广电总局的干预下，不得不作出书面道歉，并停止播放该广告。这类中国危机管理产生的原因，就在于对中国的文化风俗不甚了解。
2、制度差异
相比西方社会，在有中国特色社会主义的大框架底下，存在着许多制度层面的差异。不熟悉这些制度，就不能在这个市场正常经营下去。例如，沃尔玛在全球都没有建立工会的先例，所以在进入中国十年后，沃尔玛仍拒建工会，被称为建立工会的“钉子户”。鉴于沃尔玛漠视劳工权益，藐视中国的《工会法》的行为，上海市一度拒绝沃尔玛进入，其雄心勃勃的中国扩张战略受到挫折。2006年7月29日，沃尔玛不得不在福建晋江店建立了第一个工会。这家曾经高呼“不建立工会是我们的全球惯例”的跨国企业，终于在中国低下了高昂的头。这充分说明了，对中国独特制度的理解和尊重，是跨国公司行销中国的必修课。
3、标准差异
在转型的中国市场中，许多行业、产品标准还不完善。即使制定了标准，也可能由于中国市场的特殊性，而与国际通行的标准有一定距离。这就要求跨国公司在进入中国之前，认真学习这些标准，并作出适当的调整。否则，一旦出现“在国外没有问题，在中国却行不通”的超标情况，就很被动了。例如，在回应达能依云矿泉水细菌超标事件中，达能宣称“在对于未经处理的天然矿泉水中微生物菌落总数含量的标准上，中国和世界卫生组织及欧盟有所不同”。这样的解释，只是亡羊补牢罢了。而且即便消费者认可这样的解释，也难免会给人以不尊重中国市场、不尊重中国消费者的坏印象。
4、民族情感
在消费者行为学领域，有一个专有名词叫“消费者民族中心主义”，指的是消费者对外国产品的偏见和维护民族经济的现象。譬如，早两年中国消费者对日货的抵制，就是典型的例子。跨国公司应努力避免消费者对其品牌产生抵触情绪，尤其要注意在品牌传播的过程中避开那些敏感话题，以免伤害消费者的民族情感。例如，在日本丰田霸道的广告中，出现了石狮向霸道汽车敬礼的画面，引发人们对卢沟桥事件的联想，极大地激起了民族情绪，消费者通过各种渠道，指责甚至抨击丰田公司的行为，给其品牌形象带来了相当负面的影响。
5、产品质量
产品质量是品牌赖以生存和发展的根本。作为中国消费者心目中的佼佼者，跨国公司更应特别注意产品质量的监控。但令人遗憾的是，许多“洋品牌”还存在着各种产品质量问题，中国危机管理的爆发也在所难免了。例如，日本的SK-II含有禁用成分铬和钕；柯达LS443数码相机存在黑屏、镜头无法伸缩、曝光过度等，都属于质量不过关的情况。
不可否认，中国危机管理的出现是跨国公司在中国学习成长过程中无法避免的。但随着时间的推移，中国危机管理个案经验的积累，跨国公司应吸取其中的教训，减少中国危机管理发生的机率。否则，不但要继续付出高昂的成本，还让品牌形象深受其害。那么，如何避免危机的发生？危机一旦发生，又该如何将企业的损失降到最低点，甚至“危”中寻“机”，提升品牌的美誉度呢？
四：中国危机管理：5S模型
为了尽可能避免各种危机的发生，并且在危机发生时，将危害降到最低点，跨国公司应采取一系列有效的危机管理的措施。
笔者将危机管理的一般原则归纳为5S模型，即Study（善于学习）、Standby（时刻准备）、Speed（反应迅速）、Sincere（态度诚恳）和Search（危中寻机）。其中，认真学习和时刻准备属于事前防范；反应迅速、态度诚恳和危中寻机属于事后弥补。
五：危机前防范
1、善于学习（Study）
防范，是跨国公司危机管理的关键；学习，则是防范危机的重点。只有从过去到现在、从南方到北方、从宏观到微观，全面系统地学习中国这个特殊市场的显规则和潜规则，跨国公司才有可能摆脱危机的烦扰，从而立于不败之地。
首先，要全面了解中国的宏观环境。
满足于对中国的政治、经济、文化、法律和技术等宏观环境的一知半解，是危险的。因为任何一个环节的疏忽，都可能导致严重的后果。
其次，要仔细研究中国的行业标准。
对于跨国公司而言，不但要在一般情况下对产品质量进行严格监控，还要对中国的各种标准有充分把握。对于中国标准与国际标准不符合的情况，跨过公司一方面要采取企业公关，敦促中国立法机关对与国际标准有较大出入的标准，作适当的修改，以使本企业的产品能顺利通过质量检查；倘若此路不通，则唯有在生产的过程中，控制某些元素的含量，以适应中国的标准。只有这样，才能避免出现达能依云“细菌门”式的危机。
再次，要注意把握中国消费者心理。
对转型市场中的消费者心理的准确把握，是跨国公司少犯错误的重要前提。如上文所述，丰田霸道的广告涉嫌侮辱中国消费者的民族感情。凭心而论，单从广告创意来看，广告具有较强的震撼力，但这样的震撼力却大大超出了中国消费者的心理承受能力，引起轩然大波，以致丰田最后不得不向中国消费者道歉。试想丰田若能事先细致评估消费者对广告的心理感受，恐怕就不会有如此狼狈的收场了。
2、时刻准备（Standby）
“智者千虑，必有一失”，再周全的学习，再严密的防备，也不能完全避免危机的发生。因此，跨国公司必须充分认识到危机随时可能发生，对任何突发事件，都要作好充分的准备。准备的要点包括：建立专门的危机处理小组、制定各种危机处理的备选方案、确定具体的危机公关行动计划等。
3、反应迅速（Speed）
对危机的反应速度，体现了一个公司的专业素质，更重要的是，它将直接影响消费者对企业的评价。在危机到来的时候，如果企业反应迟钝，消费者的第一反应是该企业的管理效率低下；另一个反应则可能是，企业不敢直面危机、在逃避现实；反之，如果企业在第一时间作出正确的反应，消费者则会给企业以较高的评价，这样的评价，也将弥补危机给企业带来的负面影响。当然，要做出正确而迅速的反应，前提是准备工作做得充分；没有充分的准备，哪怕再迅速的反应，都是盲目莽撞的行为，不但于事无补，反而可能让事情变得更糟。
4、态度诚恳（sincere）
只有敢于承担责任的企业才能赢得消费者的尊重！许多跨国公司在出现危机的时候，非但没有以诚恳的态度与消费者沟通，并承担应有的责任，反而用各种借口推搪塞责，给消费者留下极坏的印象。
例如，宝洁在SK-II危机中，认为自己的产品是安全的，并在退货方面设置障碍，使得退货困难重重，导致企业与消费者的对抗升级。这种作法，不但使得宝洁SK-II基本丢掉了在中国的市场，而且使得它在其他东亚国家也受到抵制，得不偿失。正确的作法应该是，敢于承认产品的质量问题，以消费者的利益为上，回收不合格的产品，以诚恳的态度和行动来重新赢得消费者的信任。
5、危中寻机（Search）
危机=危险+机遇。对于跨国公司来说，危机不仅仅是危险，同时也是机遇。当危机来临的时候，企业若能以诚恳的态度、在第一时间作出正确的反应，不但能将损失降到最低，还有可能给消费者留下负责任的良好的企业形象。从这个角度看，危机并不可怕，怕的是危机管理能力的低下。
“吃一堑，长一智”。包括达能在内的跨国公司只有在各种危机挫折中不断总结经验教训，并引以为戒，才能在中国保持持续地成长。通过以上的论述，我们对跨国公司在中国的营销战略及管理模式有了一个全新的认识，跨国公司应该秉承“入乡随俗”的观念进行5S模型的管理创新，才能从根本上站稳脚跟。
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