吉宁博士观点
20世纪80年代末、90年代初以来，信息经济、网络经济和知识经济的不断发展使企业的经营环境从过去相对稳定的静态环境转变为复杂多变且充满不确定性的动态环境。不确定的经营环境给企业危机的爆发带来了潜在的可能性，企业的平均生命周期将进一步缩短[1]。对于单个企业而言，企业危机的爆发也许并不是特别频繁，但危机一旦爆发会威胁到企业的正常经营。在危机未爆发前，企业需要及时地采用有效的计划和步骤去预防危机。如果危机已经爆发，我们应该尽量减轻它们对企业经营的影响，尽可能地减少危机对企业经营造成影响的可能性。完成这些工作要求企业有正确的思维方式并能及时获得应付危机的相关知识，这些都是企业危机管理制定出有效的计划和处理步骤的基础。
一、企业危机管理的动态发展模型
过去大多数的研究把危机视为一个单独事件(Event)。研究者把危机的爆发视为危机的开端，所以赋予了危机以不可预料、引起后果剧烈、情况紧急和富有戏剧性等特点，着重研究如何帮助企业渡过紧急关头。这种把危机仅仅视为一个事件的研究方法在应对危机时，虽然具有较强的可操作性，但只能采取一些补救性的措施，从而失去将危机转化为机遇的可能性。这些都促使我们不得不重新审视我们研究企业危机的视角，于是人们开始把危机的发展视为一个过程。在这种研究方法中，危机被视为一个经过长期孕育的结果，只有被触发事件激发后才会显现从而被大家所关注。这种研究方法的基础是企业危机具有生命周期的特点，是分阶段发展的[2]。
(一)企业危机生命周期的划分
企业危机本身会随着企业内外环境的变化而发生变化，也会随着企业处理的效果发生变化。为了体现出危机的这种特点，很多学者们对企业危机进行了阶段性的划分。
1.三阶段论。伯奇和古斯等很多专家推荐的三阶段模型：把危机管理分为危机前、危机和危机后三个大阶段，每一个大阶段中又可以分为若干小的阶段。
2.四阶段论。史蒂文？芬克于在1986年发表《危机管理：对付突发事件的计划》一书中，提出危机的生命周期理论，把危机分为：前期症状阶段、急性阶段、慢性阶段和治愈阶段四个阶段。
3.五阶段论。由危机管理专家米特洛夫在1994年提出的五阶段模型(也被成为M模型)：信号侦察阶段，识别新危机发生的警示信号并做出评估；探测和预防阶段，搜寻已知的危机因素并努力减少潜在危机；控制损害阶段，控制危机危害的烈度，使组织机构正常运行；恢复阶段，尽快恢复因危机而造成的损失，恢复机体正常的功能；学习阶段，反思危机管理的全过程。
4.六阶段说。美国前陆军副参谋长若曼.R.奥古斯丁在1994年建立的奥古斯丁法则，把危机管理划分为六个阶段：第一个阶段为危机的预防，第二阶段为危机管理的准备，第三阶段为危机的确认，第四阶段为危机的控制，第五阶段为危机的解决，第六阶段是从危机中获利阶段。总的来说，这几种理论大同小异，都是侧重于从不同的阶段划分上进行危机治理[3]。在企业危机生命周期理论的基础上，著名管理学家彼得？德鲁克提出，企业应该追求持续不断的创新。每隔一定时期，企业应该对自己业务的方方面面进行一次全方位的严格评估，实现危机的动态管理。他在对企业危机管理研究中提出“成功的失败”(thefailureofsuccess)论点，他认为许多企业产生危机，不是因为以往的失败，而是因为以往的成功所致。企业会因为墨守成规使以前的优势变为劣势[4]。在各种分类方法中，我们更倾向于米特洛夫的五阶段说。因为在其他类型的分类中，只是提到了信息的反馈和学习。而在米特洛夫所建立的模型中，却明确地提出需要对有关危机的知识进行学习。这其实已经暗示了企业必须根据各自行业危机特点、企业危机处理的目标和自身资源条件制定相应的知识管理系统和实施方案，对实施中遇到的各种问题，企业应认真剖析问题产生的原因，找出有效的解决办法，保证企业危机管理目标的实现。
(二)企业危机管理动态发展模型的建立及意义
1.模型的建立
在米特洛夫的危机五阶段划分的基础上，在模型中，企业的经营情况用一根折线来表示，横轴以下的部分表示企业处在正常的控制范围内。当用折线表示的企业经营情况波动超过横轴的时候，实际上就是危机的爆发，C点也就成为了危机的触发点。在信号侦察(signaldetection)阶段，也就是A到B这个区间，企业会收集关于危机的警示信号，把它们从正常的经营情况分离出来进行侦察。进入探测和预防(prevention/preparation)阶段(B到C的区域)后，企业需要在前一阶段获得的警告信号基础之上，去缩减和消除企业的薄弱环节，以防止危机的爆发或者为危机的爆发作好相应的准备。C到D这个阶段为控制损害(containment/damage)阶段，企业已经失去了对危机的控制。因为在危机演变的过程中，时间非常紧迫。这时，企业所准备的危机计划的好坏就成为能否成功应对危机的关键了。D到E这个阶段被称为恢复(recovery)阶段，企业要尽快恢复到正常状况。首先，要确定能确保企业继续生存所需要的关键步骤和操作计划，以保证企业价值链的快速恢复。其次，要尽快再次取得关键客户、供应商和分销商的信任和合作，使企业供销价值链正常运转起来。从E到F为学习(learning)阶段。首先，企业需要对危机的整个发生过程进行回顾和整理，以期能够预防或减少类似危机的威胁。接着，我们应该剖析危机爆发的根源，对企业已建立的应对危机的组织结构、战略和危机计划进行一下反思，找出其中存在的问题并根据现实的情况及时进行变革，从而实现知识的创新和传播。这一点也是我们从这次危机处理过程中获得的最重要的启示。从图1中，我们可以看到，如果学习得当，类似的危机因子将死亡。如果在学习过程中，出现了理解的偏差或者失误，类似的危机因子将会潜伏到下一个危机的生命周期，仍会对企业经营形成威胁。
2.模型建立的意义建立
在米特洛夫危机五阶段划分基础上的模型在企业危机处理方面有两个比较大的突破。首先，明确地提出了学习的阶段。通过组织学习，对企业处理危机获得的经验进行深刻的反思和总结，找出已有危机管理体系和思维逻辑中存在的问题，并不断地进行改进，为成功处理危机打下基础。向企业以前的危机经验和其他企业的知识库进行学习，也能帮助企业设计正确的行动方案。另外，对有经验的危机管理人员的知识进行学习和传播也是非常重要的，把个人的知识转变成为团队和组织共享的知识，提升企业应对危机的可能性。其次，这种方法使我们清楚地知道企业在危机生命周期的每一个阶段所需要完成的任务，成功地提示我们完成任务所需要获得的知识。切实有效的知识管理能够为成功地应对危机奠定基础。这个模型使我们清楚地看到，企业危机管理、组织学习和知识管理的战略整合能使企业突破现有危机管理中存在的知识和思维等方面的局限性，大大地提升企业成功应对危机的可能性。
二、通过组织学习提升企业危机管理能力
随着企业经营环境的急剧变化，企业危机出现的形式也是千变万化的。在处理企业危机时，我们往往遇到的是不寻常的、不稳定的危机情景。如果处理不善，企业就会遭遇危机所带来的急剧的破坏和组织的崩溃。在高度不确定的情况下，组织学习不仅能够及时准确地提供设计合理的危机处理方案所必需的知识，还促使企业正视其经营状况，提早发现经营中的隐患，从而可以对现行企业危机管理进行改进和提升。从这个角度来看，危机不再是造成企业经营不稳定的因素，反而为企业经营提供有效预防危机的机会。在以前的文献中，组织学习被描述成为公司不断创造和积累知识，并改变相应的组织职能以提升企业的竞争力的过程[6]。根据组织学习发生的方式不同，主要包括单环学习、双环学习和三环学习三种学习模式。在单环学习的过程中，经理人虽然能够根据企业具体情况对既定的具体行为规范和行为方式进行一些整改，但这些变动都是建立在已有的政策、目标及其心智模式之上，只是一种适应性的改进。双环学习指企业敢于怀疑已有政策、目标和心智模式的正确性，对其中存在的共性问题进行分析和处理，并根据企业现有的知识和能力情况建立新的政策、目标和心智模式。这种学习模式的成功使用能有效地防止企业对外来变化产生防御性心理，使企业敢于正视自己发展中存在的共性问题，从而进一步提升企业在动态环境下的生存发展能力。三环学习将突破思维过程中的局限性，将从内外部环境中获得的新知识进行创新和传播，并根据这些知识对组织结构和发展战略进行变革。由于学习的深度和广度更大，将会遇到更大的阻力和困难[7]。三环学习突破了企业文化、企业发展宗旨和企业目前的生产任务等因素对正确认识危机所形成的束缚。从组织结构和发展战略的高度形成个人和团队，甚至组织本身的非同质性。这种特质能不断改善企业的组织学习过程，使整个过程避免陷入思维的误区，克服沟通失衡的障碍，避开组织记忆的陷阱，从而能够较稳定地进行。
也正因为如此，企业能获得更加准确和及时的知识。在新的复杂环境中，企业更需要在正确知识的指导下针对危机处理过程中存在的不确定性做出更为及时和准确的判断，也才有可能使企业根据现有的资源设计行动方案，从而提升成功的可能性。企业危机具有高度的不确定性，只有在正确的学习模式的指导下，组织才有可能成功地应对危机。这仅仅是第一步，通过有效的知识管理才能保证企业能源源不断地获得处理危机的相关知识，并对相关知识进行积累和创新。在知识管理的过程中，也要以三环学习模式为指导，这样才能保证所获得的知识是企业危机管理所需要的并且能够得到落实。
三、知识管理情景下企业危机管理的构建
奎塔斯认为，知识管理是一个管理各种知识的连续过程，以满足现有和将来出现的各种需要，确定现有的知识资产，探索开发新的机会。从这种定义看来，知识管理包括六个方面：第一，发布知识，以使组织内的每个成员都能共享；第二，确保知识在需要时可以得到；第三，有效地开发新知识；第四，支持从外部获取知识；第五，推动新知识在组织内部扩散；第六，使组织内部人员知道所需的知识在何处。激发创造性思维、营造创新环境、注重研究与开发管理和提升创造新知识的能力是知识管理的重要特点[8]。结合企业危机管理的具体特点，知识管理在其中的运用可以帮助企业及时并且有创造性地应对企业危机。
(一)三环学习模式下的企业危机
知识管理为成功地应对危机，企业通过知识管理建立和维护高效循环的知识流。在知识管理的过程中，我们强调采用三环学习模式，一方面能保证所获得知识的正确性，另一方面可以将所获得的知识得到积累、运用和创新。我们的企业危机知识管理体系，包括危机知识生成管理、危机知识积累管理、危机知识交流管理和危机知识应用管理四个环节[9]。
1.危机知识生成管理企业危机管理知识的来源主要有三个部分：从内部获取知识、从外部获取知识和创造知识。有效的危机知识生成管理的实质就是要管理和培育这些知识源，正确处理它们之间的交互关系。
(1)从内部获取企业危机管理知识内部获取知识的来源主要是个人在危机处理实践过程中获得的经验，或者工作伙伴所拥有并可被分享的危机知识。内部获得知识的最大障碍是员工不愿意贡献和共享自己的危机管理知识。为了克服这个障碍，企业需要让他们认识到只有整个公司得到发展，个人才有可能得到发展。为了更好地从内部获得知识，企业需要营造一个轻松、舒适、相互信任的氛围。一方面，有利于员工与他人合作产生新的知识；另一方面，通过与危机管理专家的直接交流，将个人的知识转化成为企业其他人员都能够接受的知识。另外，为了更好地调动员工贡献自己危机管理知识的积极性，企业在进行绩效考核时，应该考虑到员工贡献自己的知识对企业危机管理的促进作用。总之，促进内部员工交流、共享和贡献危机管理知识，成为企业危机知识管理成功的第一步。
(2)从外部获取危机管理知识外部知识主要是企业通过对外部信息的收集和处理，或者是企业与外部交流中获得的。企业借助专业机构获得企业危机的有关资料，如一些类似企业经历危机时的商业数据、行业信息和调查资料。其后，对这些资料进行分析后把它们转化成为符合企业自身情况的危机知识。最后，可以聘请专门的人员，以员工最容易理解的方式呈现这些知识。企业也可以在与客户和竞争对手交流的过程中，从客户和竞争对手那里获取危机处理的知识。与客户进行危机信息共享和关系维护，可以增强对客户的了解，掌握其需求及变化，体察现有服务和产品中的缺陷。同竞争对手建立起危机知识共享，通过信息的双向交流，促进双方危机管理能力的提升。在知识交流的过程中，要善于捕捉其中所包含的有利于企业危机管理所需要的信息，避免忽略一些新的有价值的东西。
(3)创造知识伴随着知识的应用和交流，知识总量会增加。如果这种增加仅仅是对从企业内外部获得的知识进行简单地积累，就不能够满足企业危机管理的需要。因为，企业危机管理需要不断创新的知识，经理人敢于突破思维的限制才有可能获得成功。获得了大量的相关知识后，我们要善于从这些知识中萃取出最有价值的部分。为了使危机经理人能及时找到解决问题所需要的知识，就必须对这些知识进行识别和标示。正确的识别结果可以大大促进危机知识积累、交流和应用的效果，应该聘请一些专业人员并附以一些分析工具可以有效地完成。
2.危机知识积累管理获得了相关危机管理知识后，需要实现对这些知识的积累。知识积累可以妥善保存和安全管理知识，并为知识应用创造系统、及时、高效的环境。针对知识有显性知识和隐性知识两种不同存在方式的特点，我们应该采取不同的知识积累方法。显性知识是能够以一种系统的方法传达而不失真的知识。对于这类知识，一般采用危机知识数据仓库的形式来管理。隐性知识是指个人创造的、通用和标准化难度大的知识。由于个体的知识背景、经验、思维方式等的不同，使得这种知识高度个体化，不直接交流就不可能实现知识的共享。这时，企业需要采取专家系统或者智囊团的形式来实现管理。
3.危机知识交流管理通过有效地通信、协作和交流，才能满足不同主体对各类危机知识使用的需要，最终实现知识的有效交流。由于知识存在着知识数据仓库和专家系统两种不同的管理形式，我们应该相应地采用两种不同的交流方法。第一种交流方式是间接交流，其主要表现在于危机知识的贡献者和使用者之间不进行直接的交流，危机知识使用者是从知识数据仓库获得所需要的知识。间接交流的基础是完善的企业危机知识数据仓库和健全的信息网络。另一种交流方式是直接交流，知识贡献人与知识的使用人之间直接进行联系。在这种交流方式中，一般采用专家系统或者智囊团的形式推动各种隐性知识共享，让隐藏在各处的隐性知识不断交流、碰撞，促进知识的创新。
4.危机知识应用管理做好危机知识管理的前期工作可以避免知识资源的浪费和流失，节约企业寻找有价值的知识的成本。前期工作主要包括：分析各部门对危机知识的需求、对危机知识进行分类并规划和开发知识管理系统、建立危机知识管理部门和相应的运作机制。在推动知识的应用过程中，企业要培养和创造易于危机管理知识产生、发展和传播的文化和环境。在组织结构方面，通过建立跨职能部门的合作团队，提供不同职能部门和不同组织层次的人聚在一起工作的机会。这种跨职能团队可以加速员工之间的交流，为持续交换意见打下基础，提升整个团队的执行和规划能力。在知识应用结束后，应该注重在这个过程中所形成的新知识，并把他们反馈给危机知识生成管理的数据仓库或专家系统，以更新原有知识。只有将反馈的结果和知识的生成和知识积累管理结合起来，才会促进危机知识的创新，使危机知识生成和应用出现良性循环[8]。三环学习模式下的企业危机知识管理，与一般的知识管理的不同之处在于以下几点。首先，在危机知识生成管理中，我们从企业内部、外部获得并创造知识。无论是通过哪种渠道获得的知识，都不能认为其似乎不符合常理而忽略。不要担心其中所包含的错误知识会对企业危机管理造成影响，因为，在知识管理循环中它们会逐步识别和发现其中包含的错误知识，往往最初相对紊乱、模糊和不确定的知识才是正确知识的真正来源。在企业危机管理中，只有敢于突破思维和视野的局限性才能取得成功。
