吉宁博士观点
步入21世纪以来，企业危机频发，其影响力和破坏力也越来越大。2004年的杜邦特富龙事件、2005年的肯德基苏丹红事件、2006年的富士康事件、2007年的摩托罗拉手机爆炸事件等让人震惊。危机同样植根于我国本土企业的发展经纬中—2005年的光明回炉奶事件、2006年的欧典虚假广告宣传及2007年的中石油社会责任风波，等等，危机俨然成为整个社会的总体特征。如何认识危机、预防危机，进而做出迅速反应，达到“化危为机”的目的，已成为当前所有企业关注的重大问题。
一、捷蓝航空公司的“2月危机”事件回顾
捷蓝航空公司成立于1998年8月，其凭借严格的成本控制和优质服务，由原来一个较小的西南航空公司迅速发展成为美国第七大航空公司，并在2002年取得了年净利润名列全美航空业第一的业绩。捷蓝一直以来宣称的“重新为航空旅行带来人性关怀”给人们留下了低价优质的印象。2007年2月14日，一场灾难性的冰暴袭击了纽约市肯尼迪国际机场，造成航班延误，数百名乘客被困机舱数小时，此后，捷蓝航空取消了6天之内的1000多趟航班。这次天灾让捷蓝的经营企业危机管理几乎陷于混乱，企业危机管理和公共关系的泥沼之中。
然而，2007年6月19日，在美国最为知名的市场调研机构J.D.PowerandAssociates公布的《2007年北美航空公司满意度调查》中，捷蓝航空公司以810点（共1000点）的总满意度指数连续第三年总体排名第一，并继2006年后再次获得低票价航空公司最高的客户满意度。那么，这个在2月份仍处于危机中的小航空公司是如何在仅仅四个月内转危为安的呢？
二、捷蓝航空企业危机管理的经验
1.公司有危机预警机制和危机应对策略。
捷蓝公司有一个系统操作中心（SOC），由维护控制、系统控制、客舱服务、分配和安全五个团队组成。签派员监控天气的变化，为驾驶员制订飞行计划；调度员安排航班的服务人员，确保航班全部人员到位；维护控制员与肯尼迪机场维护部门沟通，确保起飞前不需要进行维护；SOC经理在有航班变化时进行协调；公司的运营总监从外部着手，借助组织发展部门的力量，来观察内部的沟通问题。捷蓝CEO尼尔曼在参加《大卫？莱特曼晚间报道》节目回答主持人提问时说：“我们本应行动得更迅速，本应有更好的应急预案，这样就能让顾客早下飞机；我们本应早些与港务局联系，这些全都是我们从这次经历中汲取的教训。”从中可以看出，捷蓝公司是有一套企业危机管理应变策略的，尽管这套危机应急方案的执行效果没有达到尼尔曼的预期。
2.企业有应对危机的文化。
捷蓝初期以“平价高质”为切入点步入市场，并凭借安全和高效的运作及人性化的服务等竞争优势在航空界占据一席之地。系统操作中心（SOC）保证捷蓝航空“将人性化带入航空旅行”的愿景得以实施。此外，SOC和捷蓝企业大学内部的组织发展部门还建立了合作伙伴关系，以营造健康的企业文化，支持员工把捷蓝优质的体验传递给客户。在本次危机事件处理过程中，捷蓝公司一直坚持“顾客权利永远是第一位”的理念，正是这一信条带领捷蓝公司走出了艰难的困境。
3.尼尔曼发挥了强势领导作用。
一是尼尔曼具有企业危机管理理念。倘若公司的经理人不具备企业危机管理理念，那么公司就不会有企业危机管理的应变策略。出现危机事件后，尼尔曼没有以天气等客观原因为借口，而是主动承认过失并全权进行任务分配与资源调度，最大限度地减少危机造成的损失和不良影响。二是创新机制以应对变化。一方面，尼尔曼做了两个大胆而有创意的举动，即在YouTube网站发布的《Ourpromisetoyou》视频中，尼尔曼以非常诚恳的态度就旅客滞留和飞机延误及航班取消等事件进行道歉并提出了三点应对措施，承诺以后不会再发生类似事件。此外，在美国脱口秀节目《大卫？莱特曼晚间报道》中，尼尔曼主动承认了自己企业危机管理上的问题。这两档栏目让更多的人看到了捷蓝的真诚，因此获得了更多的信任。另一方面，对于本次危机事件的赔偿措施办法，捷蓝另辟蹊径，以书面公告的形式来推出这种“服务保证”。2007年2月20日，尼尔曼以书面形式对外公布了一份保障顾客权利的公告。在公告中承诺：根据机票的价格和误点时间的长短，对给顾客带来的损失予以赔偿。恰是这种书面保证消除了人们的怀疑，让捷蓝获得人们的认可和信任。这一举措回归了捷蓝航空公司一直以来的宣传核心，显示了捷蓝把顾客永远放在第一位的态度。
4.以实际行动践行公司的各项承诺。
顾客需要的不仅仅是企业勇于承担责任的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。捷蓝采取的第一步行动是立刻向被困旅客退票并赠送旅行券。当顾客权利政策出台后，捷蓝宣布这个政策溯及既往。因此，捷蓝在此次事件中共赔付旅客1600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。在YouTube发布的视频中，尼尔曼提出了处理事件的具体措施，即增加人员处理客服并成立专门的组织机构来处理类似事件，而且要扩大这个机构的规模。为防止类似事件再次发生，捷蓝实施了一系列改革。彻底整顿了跟踪全体员工所在位置的信息系统，为方便客户在网上更改预订机票还升级了公司的网站，并对纽约总部的员工进行了机场危机处理方面的培训。一旦类似事故再次发生，一支捷蓝的“特警部队”将会迅速奔赴机场，装载行李、操作计算机工作站并帮助进港飞机做好再次起飞的准备。
