吉宁博士观点
在旅游业十分红火的今天，世界各地的酒店餐饮行业之间竞争都十分激烈，降低成本成为许多企业能够继续竞争的选择，所以酒店餐饮业的战略成本管理被寄予厚望。
一、酒店餐饮战略成本管理的现状
目前，酒店行业内对餐饮营业成本管理方法简单，大多实行的是毛利率控制法(成本核算的目标为销售毛利率)，没有考虑酒店餐饮战略成本管理的全局性及长期性等特殊要求。
1.资本运营的内部结构
企业应重视资本运营的内部结构，以资本价值最大化和最佳经济效益为目标，资本运营需要对企业的资产进行合理组合，对资本运营结构进行动态调整，具体包括企业资产结构、负债结构、经营结构、投资结构、来源结构等，企业需要在总资产与净资产、负债资本与权益资本、长期负债与短期负债、专业化经营与多元化经营等构成要素中进行目标结构的选择与合理比例的确定。所选择的资本结构特点因企业不同时期发展的不同需要而有所不同。有时为获取较高资本利润率；有时则为迅速扩大资本规模，实现裂变式扩张.分散经营风险，这都是调整资本结构的目的。
2.资本运营战略
资本运营战略属于要素战略，它是企业发展战略中的一个重要组成部分。应当根据企业总体发展和目标要求，确定资本运营战略。
1）.完全优势企业的资本运营战略。
优势企业由于科技创新水平领先，市场占有份额大，规模较大，多元化经营效益好，因此可选择股票上市、买壳与造壳、控股扩张、收购兼并、跨国投资经营，用无形资产盘活有形资产进行资本扩张等方式或资产重组方式组合实施资本运营，扩大生产规模。
2）.具有一定优势企业的资本运营战略。
这类企业虽达不到优势企业的条件，但其产品适销对路，有市场份额，有品牌优势，技术设备好，弱势则在于规模小、负担重、资本缺，宜采用参股联合、利用外资嫁接改造、二级市场产权转让、无形资产资本化等方式，把企业规模盘大，增强实力。
3）.劣势企业的资本运营战略。
劣势企业与优势企业一样，也可通过资本运营解决产品中无法解决的难题，寻找企业的最佳经营模式.不能把劣势企业的资本运营理解为“破产、逃债、人员下岗”，劣势企业完全可以充当资本运营的主体进行资本运营，如采用租赁、托管、投靠联合、债务重组、转让闲置厂房和设备、房地产置换等形式摆脱困境。
4）.扭亏无望、严重资不抵债企业的资本运营战略。
这类企业宜采用拍卖出售、折价变现、破产重组等方式。一是资本集中.即凭借自己的优势，聚集资本，把现有的可通过各种方式获取的资本最有效地利用起来，提升资本运营的规模和效益.；二是资本分散，即采取精练主体、分离辅助，内部分立、分块搞活以及搬迁改造，实行资本的空间转换等方式，以激活呆滞资本，查落实者，尤其是基层管理员要从根本上狠抓质量管理。但是主要集中在下面几点：
3.缺乏长期性计划
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长选的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。现在的酒店餐饮战略成本管理普遍存在短视的问题，只顾眼前利益，不想长期目标，导致了很多欠思考的事情屡屡发生。
4.缺乏全局性考虑
战略成本管理将以酒店(酒店集团)的全局为对象，根据酒店(酒店集团)总体发展战略而制定的。它把酒店（酒店集团）内部结构和外部环境综合起来，酒店（酒店集团）的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。因此，战略成本管理从其竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和其所处行业的价值链分析？从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略，而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强战略成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
5.外延太窄
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店（酒店集团）成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对其所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据酒店（酒店集团）自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的酒店(酒店集团)战略目标。而传统成本管理的对象主要是酒店(酒店集团)内部的生产服务过程，而对其供应与销售环节则考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见。但是目前我国酒店餐饮战略成本管理缺乏外延，服务面很窄，还属于传统成本管理范畴。
6.竞争太激烈
酒店（酒店集团）战略成本管理的目标――成本优势，是关于酒店（酒店集团)在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店(酒店集团)针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争，挑战而单纯为了改善酒店（酒店集团）现状，增加经济效益的成本管理方法不同。
二、酒店餐饮战略成本管理存在的问题
GDP和居民收入的继续持续增长将为餐饮业发展带来广阔的前景；扩大内需的政策导向将使餐饮企业的发展环境更加有利，但是成本上升因素的增多，将会促使餐饮业盈利预期下降。2008年中国餐饮企业的经营理念将发生深刻的变革，奥运会的历史性机遇将加速中餐国际化的步伐，地方企业对餐饮品牌的建设力度将进一步加大，人力资源管理也将发生巨大的转变，行业信用体系建设也将逐步得以加强。
当前餐饮企业面对的用工机制、价格调控、融资与上市、品牌集结等都存在一定的问题。由于受销售结构的变动影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利率水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的战略成本管理情况。毛利率水平不能真实反映原材料的利用率，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，原材料的利用率降低时，总体毛利率水平并不一定降低。极易误导餐饮经理们为实现既定毛利率而不顾餐饮制品的价格水平，一旦进货成本上升便会使销售价格提升，从而可能丧失一部分餐饮市场份额，最终损害酒店的长期利益。以毛利率为中心的管理方法并不能完整提供成本变动的实际原因。因此战略成本管理和成本控制也就不能有的放矢。
1.难以预测合理的库存量
餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮企业为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，但由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单，给顾客点菜参考。由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。
2.存在不正当行为的需要
成本控制对于及时发现和纠正单位背离目标、计划及各种法规等不正当行为有其特殊作用。目前很多企业在经营管理中都或多或少的存在不规范操作的事实，要想尽量减少它们对企业发展造成的潜在危害需要进行大量细致努力的工作，建立健全并有效实施企业内部成本控制制度是其中处于基础层面的重要举措之一。如此可使产品更具竞争力、资产更具价值力、员工更具凝聚力，最终使企业更具自我改造、自我完善和自我约束的能力，达到企业目标。
3.季节性限制
由于餐饮企业每日的用餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内也具有明显的差异性。如知名餐饮企业“小肥羊”，在冬季时生意火爆，夏季时则生意较冷清，收入差异较大，成本控制难度相对较大。
4.风险难预料
整体产品观念认为，餐饮企业的产品不仅仅是各种菜式，服务同时也是一种产品。而且服务质量对餐饮企业的收益起着至关重要的作用。因此在餐饮业成本控制中还存在着服务质量成本控制。美国质量管理大师朱兰认为，质量成本包含两个方面的内容：一是由于质量低劣而引起的成本，二是为获得高质量所发生的成本。大多数学者认为，质量成本是指企业为保证或提升产品质量而进行的管理活动所支付的费用以及由于质量低劣所造成的损失费用的总和，包括运行质量成本和外部质量保证成本两个部分。从上述定义可以看出，质量成本首先是根据制造企业生产的有形产品质量问题而提出来的。餐饮企业为顾客在提供有形产品的同时提供的服务是一种消费的经历或体验，消费者在消费和接受服务的过程之前难以判断服务质量高低，因而面临着更大的选择风险，这也给餐饮企业的质量管理带来了更大的难度。
三、餐饮营业成本控制的对策和建议
为了切实扭转目前国内酒店业餐饮执行力成本管理水平低下的现状，笔者提出以下对策：
1.充分利用传统的成本控制方法
传统的成本控制方法有预算控制法、制度控制法、主要消耗指标控制法、标准成本控制法等。在实践中，利用计算机软件技术的支持，借助于计算机进行辅助计算，计算出原材料的有效利用率和销售实际毛利率，利用定额成本与实际营业成本的差异来分析战略成本管理的效绩。笔者以为，单靠毛利率控制法是无法实现成本最优的，餐饮营业成本控制的关键是生产制作过程的控制，进货价格的高低在很大程度上取决于厨师的选料，因此必须根据饮食制品的质量要求和配料用量标准，事先制定食(菜)谱，减少加工过程中的损耗浪费，有效控制成本。
餐饮经理人应根据加工过程中的损耗确定净料价格(净料价格=毛料价格，净料率)。事先制定标准食(菜)谱和标准份量，即“饮食制品原材料耗用配料定额成本计算单”，根据不同的毛利率分别测算出饮食制品的销售价格，销售价格=总成本/(1一毛利率)。粗加工过程中做到科学、准确地测定各种原料的净料率，粗加工时，严格按照规定的操作程序和要求进行加工，达到并保持应有的净料率；对成本较高的原料，应先由经验丰富的厨师进行试验，提出最佳加工方法；对粗加工过程中剔除的边脚料应尽量回收，提升原材料的利用率，做到物尽其用。在切配过程中应根据原料的实际情况，整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用的原则。原料耗用定额一旦确定，就必须认真执行。严禁出现用量不足或过量或以次充好等情况。主料要过称，不能凭经验随手抓，力求保证菜点的规格与质量。在烹饪过程中，应当十分注重调味品的用量控制。虽然烹制一只菜肴所用的调味品较少，在成本中所占比重较低，但从餐饮产品的总量来看，所耗用的调味品及其成本也是相当可观的，特别是油、味精及糖等。所以在烹饪过程中，要严格执行调味品的耗用定额，这不仅可以保证饮食制品质量，也可以使成本控制更加真实有效。在烹饪过程中应尽量做到一锅一菜，专菜专做，并严格按照操作规程进行操是战略成本管理的重要内容。现代酒店为了能在激烈的市场竞争中实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导人战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，以促进现代酒店餐饮成本管理效益的整体提升。战略成本管理包括从成本角度分析、选择、优化企业餐饮战略和对餐饮成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一、降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合酒店尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助酒店取得竟争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融人思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
2.全面实施精细化管理
要有效控制好餐饮成本费用，必须注重对每一个细节的管理，无论是接待大型宴会还是招待一般散客，都应该填密安排，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得合理的回报。各项经营指标要分解到班组和个人，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。科学定编，动态用人。全员参与，提升成本控制意识。现代科技的发展和管理系统的运用，将会使酒店餐饮管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提升操作效率，提升管理层控制力度和决策层决策的科学性。因此，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。利用计算机完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。掌握好烹饪时间及温度。每位厨师应努力提升烹调技术，合理投料，力求不出或少出废品，这样才能有效地控制烹饪过程中的食品成本。
3.积极导入战略成本管理
传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对饮食制品成本的核算。事实上，成本管理不仅仅是需要降低成本，特别是对于高星级酒店而言，它提供给顾客更多的是一种服务产品和个性化产品。物化消耗在产品价值中所占比重越来越低，顾客更关注服务产品的创新与个性。将顾客等外部因素纳人成本管理的范畴是战略成本管理的重要内容。现代酒店为了能在激烈的市场竞争中实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导人战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，以促进现代酒店餐饮成本管理效益的整体提升。战略成本管理包括从成本角度分析、选择、优化企业餐饮战略和对餐饮成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合酒店尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助酒店取得竟争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融人思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
4.实行餐饮标准成本控制
实行标准成本控制，就是以标准成本与实际成本进行比较，找出经营中不正常的现象和存在的问题，采取相应的措施，以达到控制成本的目的。餐厅经营菜肴品种的标准成本卡所列的标准用量成本与实际销售量相乘之积，再与实际用量总成本进行比较。如实际用量成本与标准用量成本相差很小，说明成本控制较好；如成本相差较大，要查明原因，采取措施，加以纠正。特别是厨房用的燕窝、鱼翅、鲍鱼等贵重材料，必须按标准成本核算，防止出现漏洞，以增加餐饮经营收入。
采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
