吉宁博士观点
今中国人的“未知生，焉知死”的传统，使得众多企业家在没有特殊情况的时候，一般不太习惯提前立好遗嘱，选好企业接班人。这对中国家族企业的传承来说，确实是一个额外的不稳定因素。而众多突遭变故的家族企业往往在传承之际，需要依靠当地企业或者家族内部“族长”的力量保持企业的平稳过渡。目前来看，已经有多家企业进行了换帅。在国内家电行业，今年年初，志高空调进行了换帅，由技术出身的郑祖义，接替李兴浩，担任公司企业创始人职务。而近期，格力内部也传出原企业创始人朱江洪退休，职位由董明珠来担任的消息。
企业领导企业接班人的素质将直接决定企业未来的命运。那么企业在选定领导企业接班人时有哪些模式呢？企业在选定企业接班人后，又该注意哪些事项呢？
“慢火煲汤”模式
经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。GE在100多年的历史里共经历了7任主要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。从1994年春天挑选继任者的工作开始，杰克·韦尔奇总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的3位，这3位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。
“分槽喂马”模式
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是香港的李嘉诚和联想的柳传志。
李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大；以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
“赛马而不相马”模式
这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个企业接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。
在谈到企业接班人问题时，张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的企业接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“在企业接班人身上,押宝绝对危险”、“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。
华为的“全员接班制”、“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的企业接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的企业接班人是广义的——不是高层领导下台时才产生企业接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的企业接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。
当然，在接班的过程中，一定要做好铺垫工作。比如适时让企业接班人代表企业领导人出席一定的场合。同时企业接班人的选定也不能太晚，不能让让人感觉企业接班后继无人。
