吉宁博士观点
“企业文化”被管理界所关注，始于上个世纪“日本式管理”的崛起。“企业文化”被中国企业所关注始于上个世纪九十年代初期，“惠普之道”、“IBM就是服务”这些跨国企业的“企业文化管理”，曾引起众多国内企业追捧。所幸“企业文化”并没有像诸多“舶来品”，火一把后便逐渐“偃旗息鼓”，反而保持着旺盛的生命力。
“企业文化管理”因为通过塑造员工行为习惯，来实现“无为而治”的管理，而被称之为“管理的最高形式”，因此对于大多数尚处于管理初级阶段的中国民企来说，企业文化管理“乱象丛生”，“企业文化管理难”也就不难理解了。那么如何正确认识中国民企文化管理？如何在中国民企的不同发展阶段，有效推动企业文化管理？
民企企业文化管理的四重内涵
界定中国民企企业文化管理的内涵，关键在于澄清四个方面的内容：
1、企业面临的不是“有没有文化”的问题，而是“有没有把企业文化管理起来”的问题。
麻省理工斯隆商学院教授埃德加-沙因（企业文化理论之父）如此诠释文化：“任何一个拥有共同经历的社会单位，都将形成某种文化，文化的强弱取决于它存在的时长、团队成员的稳定性和他们实际经历过的情绪强度”。“文化是一个复杂的团体学习过程的结果，只在部分程度上受领导行为的影响”。国内企业文化管理研究领域的著名专家陈春花教授将文化定义为：“文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式”。
笔者罗列以上概念的目的是想揭示这样一个事实：文化存在于任一个具有一定持续性和稳定性的团体中，它通过渗入思想意识领域来影响团体成员的行为习惯，这是不以我们意志为转移的客观存在。企业之间不是有无文化的差异，而是是否对文化进行有效管理的差异；是文化处于无意识自发状态，还是处于领导者有意识管控状态的差异。这一认识是企业文化管理的基点。实践证明，但凡对文化放任自流的企业，大多即使取得一时的辉煌，但终因缺乏信仰和自律、迷失方向、无法精神聚众，致行而不远。
2、判断企业文化管理是否被有效的标志是“全体员工的思想是否被武装？企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效？”
企业中的文化是否被有效管理的标志，长期要看财务、市场业绩；短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运营效率；有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、产品和服务；无形的要感受团队氛围，洞察共享的价值观甚至世界观、人生观。一言以蔽之，“全体员工的思想是否被武装？企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效？而不是仅仅停留在是否把核心价值观贴到墙上，挂到嘴上，印在书上等形式上”。
3、企业文化管理不仅应该包括“价值文化”，更应该包括“执行文化”。
始于上世纪80年代初的企业文化研究，关注两个命题：1、日本企业为什么迅速崛起，把美国企业打得“溃不成军”？2、纵观历史长河，为什么有些企业能够持续生存、发展，保持卓越？从日美两国企业的比较，从优秀和卓越企业的比较，从基业长青到短暂辉煌企业的比较，在这一阶段，“比较研究法”使得企业文化长期聚焦于“价值文化”，即把弘扬核心价值观、构建愿景、明确使命作为文化管理的核心内容；而随着上个世纪90年代，在“创新、变革”的主旋律下美国企业赶超日本企业，再次引领全球管理实践。参与其中的卓越美国企业领袖如郭士纳、杰克-韦尔奇、拉里-博西迪等，在对其文化管理实践进行总结时，都把成功关键归纳为执行文化及高绩效文化的建设；而纵观中国一流企业如华为、联想等的文化管理实践，可能我们无法一下辨析和总结出他们的核心价值观，但是我们都无法质疑，正是强执行文化、高绩效文化成就了他们今日的“江湖地位”。
“比较可以得出差异，但比较得不出全貌”。传统只关注价值文化的企业文化观，囿于比较法的局限，只关注到了企业文化管理的塔尖——价值文化，但忽略了塔基——执行文化，而正是处于文化管理初期的中国优秀企业，以及90年代处于文化变革、创新、转型期的美国企业，反而更加关注企业文化管理的基础和本源—执行文化和高绩效文化。
看清楚企业文化管理既包括价值文化管理又包括执行文化管理，对于普遍处于文化管理初级阶段的中国企业来说，极具现实指导意义。
4、“价值文化管理”对中国规模化民企来说，不是做不做的问题，而是怎么做的问题。
相较于执行文化（及高绩效文化）来说，基于企业核心价值观、使命、宗旨、愿景以及管理哲学等的价值文化，难免给人虚无缥缈的感觉，而且往往短期难以见效，那么对于大多处于企业文化管理初期的中国规模化民企来说，是不是就可以忽略不管？非也。
如果华为没有“艰苦奋斗、自我批判、团结协作、以客户需求为导向”的价值文化，海底捞员工没有“双手改变命运”的信念，相信这些企业肯定不会取得今日的成就。从中国优秀企业管理实践中，我们看到“精神聚众、信念管理”的强大力量——“武装思想就能够创造生产力”。
