吉宁博士观点
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。作为一个企业的高级管理人员，在提升企业生产管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈的精神，要有在管理上不断开拓创新的意识。
与5S结缘
1999年一次很偶然的机会，笔者得到了一本《5S活动推行实务》的书，随即被书中的内容深深地吸引住了，知道了什么样的现场管理才是规范的企业生产管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。我立即与作者肖智军老师取得联系，请肖老师的公司为我们进行现场5S管理活动的管理咨询服务。1999年底，肖老师为我们讲了第一次课。通过听课，使我们的企业生产管理干部全面了解了什么是5S现场管理活动，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的5S管理改善的，5S活动都有哪些实施步骤和实施方法。同时，我们根据咨询师的要求，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的“5S活动推进委员会”，在咨询师的指导下正式开始了5S活动的推进工作。
以作坊生产方式组织上亿元产值的生产
昆明晶华光学有限公司(以下简称晶华)的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，企业生产管理方式主要是作坊式的，各方面的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展；1997年产值突破亿元大关，达到1.0664亿元。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提升，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身，根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信在这样的现场能生产出高品质的产品。在1997我们年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。
从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是企业生产管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的企业生产管理都是出于一些本能的感悟，对现代化的管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，怎么样才能做好，心里都没有底。只好“摸着石头过河”，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。
5S绝非“大扫除”
5S活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分企业生产管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应付一下就可以了。但随着5S活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
5S活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”(定点、定容、定量)和“3要素”(场所、方法、标示)原则对生产现场的必要物进行规范有效的企业生产管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨地制订每一个员工的5S职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提升员工和经理人的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
每个人都要和自己头脑中的习惯势力做斗争
5S活动必须强调全员参与的意识。我们在开展5S活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提升、不断进步，保证企业生产管理的良性发展。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提升企业生产管理效力的、有利于提升企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
大家都是工作现场的经理人
以前，所有企业生产管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被经理人，现在大家认为自己是工作现场的经理人，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的企业生产管理工作，基层的企业生产管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司现场管理水平的变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们认为，5S和其它的企业生产管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业生产管理，提升企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。
