吉宁博士观点
自1978年我国进行改革开放开始，至今已走过三十年的历程，在此期间，经济得到史无前例的发展，尤其是在二十世纪末二十一世纪初的近十来年间，房地产业的搞活更是带动各行各业的经济飞速发展，经济发展速度与改革之初相比更加迅猛，以广东省为代表的珠三角和以江浙沪为代表的长三角地区，民营企业如雨后春笋般快速成长起来，由创建之初的家庭作坊发展到现代化大规模的工厂生产，由创建之初的家族式管理发展到现在聘请专业化、职业化的经理人进行管理的转变。但是，我国的民营企业，尤其是中小民营企业，平均寿命一般都比较短，根据统计，世界500强企业的平均寿命是40-50年，美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4%，日本存活10年的企业比例亦为18.3%，而中国企业的平均寿命是7-8年，中小民营企业平均寿命是2.9年。那么，民营企业的寿命为什么如此短呢？在笔者平时工作中与接触到的大量民营企业的经营管理人员沟通交流后发现，民营企业普遍存在管理问题，尤其是民营企业在营销部门的营销团队管理方面，问题更加突出，由于营销团队管理不力导致执行力不到位，最终导致企业市场竞争力低下，这或许就是民营企业很难在竞争中做大做强和长期存在的原因吧。
民营企业营销团队管理的发展历程
那么，为什么会在民营企业普遍存在这样一种现象呢？
首先，让我们来回顾了解一下民营企业销售工作及其从销售队伍到营销团队管理的发展演变过程。
二十世纪末，由于民营企业数量的不断增加，市场商品供应逐步摆脱了最初短缺困境而走上充足供应的状况，同行业民营企业之间的商品销售竞争显现了出来，率先意识到“竞争”到来的部分民营企业将其所设立的以省为单位的“省级代理”进行网络裂变，建立以地级市为单位的“地级代理（或称‘地区代理’）”，在一些竞争比较激烈的行业中，具有一定实力和规模的民营企业在将代理制的销售渠道下沉的同时，还以省为单位在相应省份的省会或部分经济发展较好的地级市设立销售部门的驻外机构——办事处或分公司，将销售工作直接安排到销售一线的市场上去，如此做法可以有效增强企业的竞争力——如可以有效确保对市场上竞争对手信息收集的及时性、准确性和有效性，对商品销售渠道的控制，以及企业对市场各项信息的及时应对和反馈。不仅为企业新产品的研发，市场的推广提供非常有针对性的第一手信息资料，还可以及时做好相关的售后服务方面工作等。有实力的民营企业已经开始在公司总部设立市场部，将原来单一注重推销的销售部向注重营销的营销部门转变，销售队伍也开始逐步招聘一些与企业没有任何纽带关系的外部人员，但所招聘来的人员还主要定位为业务员或办事处主任等，从事的也主要是一些比较基础的市场销售工作。
2001年，由于中国正式加入了世界贸易组织（WTO），外资企业，尤其是那些具有上百年发展历史，资金实力雄厚，技术、管理经验丰富的世界五百强企业纷纷进入中国市场，数量不断增加，国内同行业的民营企业此刻不仅面临着相互竞争的局面，还面临着与进入中国市场的外资企业进行竞争的局面，市场商品供应的数量也已经处于过饱和状态，竞争的激励层度开始加剧，消费者对商品的需求也越来越注重质量、注重品质和品牌，此刻的民营企业面对市场上这种“内忧外患”的竞争，可以说是急需构建一支执行力强，易于管理的营销团队来应对市场上面临的残酷竞争。
民营企业营销团队管理现状及存在的问题
在了解了民营企业短暂的市场销售队伍到营销团队管理的发展历程后，我们来总结一下当前的民营企业在营销团队的管理和执行上的现状以及存在的问题。
由于民营企业在诞生之初，整个企业的运营往往取决于企业的个别或部分骨干成员力量，营销决策工作缺乏系统性和规划性，人才梯队更是无从谈起，所谓企业管理无章可循，更多的是靠“关系和人情”作为管理基础，管理工作非常狭隘。因此，骨干成员对企业的影响是巨大的，整个企业的营销决策往往高度集中在骨干成员的手中，没有规范的流程，决策的风险无法预测，整个企业销售工作的运转主要依赖与企业有一定裙带关系的成员，谁来监控和管理，政策执行是否到位根本就无从知晓。所以，民营企业在营销团队管理方面普遍存在着问题。正如综合管理专家刘田先生所言：“目前中国的企业缺什么？缺少规范、更缺流程、最缺执行。”具体到民营企业来看更是如此。在此，将民营企业在营销团队管理方面存在的问题总结如下：
1民营企业营销部门普遍缺乏合理规章制度
民营企业营销部门普遍缺乏合理、有效的管理规章制度，要么是没有销售管理规章制度，要么是销售管理规章制度不够完善，要么是管理规章制度按照所谓的ISO9000的标准制定的极为繁杂、冗长，难于执行，以致变成一纸空文。
2营销部门管理流程制定不够合理
营销部门管理缺乏流程或流程制定不够合理，要么是流程过于简单，形同虚设，要么是流程过于繁琐，以至于监督和管理人员比例偏高，机构冗员，工作办事效率极端底下，遇到问题互相推诿，难以界定责任当事人。
3营销部门组织机构设置不合理
营销部门组织机构设置不合理，使得营销部门的工作目标和工作职责制定的不够清晰、全面，过于模糊、狭隘，如营销部门的工作更多的是侧重于推销而不是营销决策，再加上岗位职责制定的不够明确与合理，企业在发展之初，由于规模小、人数少，靠着一定的人际关系为基础，即使简单的直线职能制的组织结构，企业也尚能维持有效运转，但当企业的营销部门发展到几百人甚至上千人的规模时，因为企业的营销部门不能及时因时因势而变，缺乏及时合理的调整和有效的组织机构设置，使得营销团队管理的成员数量在不断增加，而人力资源的效用却大打折扣，造成很大的人力资源的浪费，还无形中增加了管理和销售的成本。
4营销机构的中高层成员文化素质不高
营销机构的中高层成员文化素质不高，缺乏专业性知识和职业化的工作态度与工作精神，营销部门管理层的人事任命任人唯亲，很难相信外部招聘来的具有专业性知识的工作人员，部门还缺乏有效的晋升机制，外来受聘人员升迁部门主要管理职位非常困难，往往会因为对未来发展前途的茫然和缺乏“归属感”而极易导致人才流失。
5企业文化建设方面工作匮乏
企业文化建设方面工作匮乏，所谓的企业文化不是植根于企业多年发展过程中提炼出来的能够体现企业精神和精髓，反映企业价值观和发展观，使的企业的员工和工作的团队具有向心力和凝聚力的文化，反之则往往是一些“大而空”和“口号性”方面的文化偏多，营销部门的部门文化和团队文化更是无从谈起。
6营销工作讨论一言堂
营销工作讨论一言堂，基层工作人员反映问题是报喜不报忧，领导人拍脑袋决策，严重缺乏系统性、科学性，所制定的决策与市场实际情况往往会有很多脱节的成份。营销团队成员因为缺乏系统、高效和有针对性的培训，往往执行工作不力，工作效果大打折扣，再加上偏离市场实际状况的决策，往往会给企业造成非常大的损失，由于营销部门的特殊性，遇到这种状况，公司就会换负责人，换一任负责人，实施一套新政策，负责人换了，其所制定的政策不论好坏，都被新政策取代，所以公司的市场政策很难具有传承性和连续性，以至于有些民营企业发展多年，规模挺大，但市场政策整天总是变个不停，当整个行业的企业都是类似状况的时候，企业可能尚会生存甚至发展，但在面对那些管理到位，目标明确，员工素质很高，具有很强执行力工作团队的外资企业时，民营企业的这种现状就非常危险了，营销团队管理工作就要提上重要的议事日程了。
7民营企业普遍缺乏合理的工作激励和奖惩机制
民营企业普遍缺乏公开、合理、透明的工作激励和奖惩机制，工作薪金论资排辈，营销部门本是一个以市场成绩评定级效、发放薪资的部门，但因为缺乏这样的评定机制，所以有在民营企业工作经验的营销人员往往会对薪金待遇产生不公平的感觉。
由于营销部门是一个直接面对市场竞争的部门，不同于企业内部一般的行政管理部门，营销部门管理工作的到位层度，营销团队执行公司政策的执行力度，可以说是直接影响着民营企业的发展壮大。正因为营销部门对公司发展产生的影响既直接又巨大，所以，民营企业现在也普遍比较重视对营销部门和营销团队管理和塑造工作，但由于我国的民营企业发展时间相对外资企业百年历史而言显得比较短，所积累的解决问题的经验有限，再加上我国民营企业发展历程的特殊性，所以尽管在营销部门及其营销团队管理上存在的问题比较类似和普遍，但还没有一种可以普遍适用的成功解决之法。
民营企业营销团队管理的对策
在此，笔者根据自己近十年在外企及民企工作的经历，针对具有一定发展规模，面临具有类似问题的民营企业在解决此类问题方面提出如下一些解决构想。
1、营销部门要制定出完善的规章制度
营销部门要制定出完善的规章制度与合理的操作流程以及具体的工作标准。没有制度就没有执行力，完善的制度是确保有效执行力的前提和保证，但制度的制定必须实用，易于操作，尽管我们可以学习外资企业已经制定出的并经过实施的一些比较完善的规章制度，但要结合本企业的实际状况，切记盲从照搬，依葫芦画瓢，毕竟，我们营销部门的营销团队成员在专业素养和人才再造方面所做的基础工作还不够。
有制度不代表营销部门的管理就会到位，营销团队的成员在日常工作中就会有很强的执行力，要保证管理到位，团队的每一位成员都要有很强的执行力，所制定的规章制度就必须被长期而严格的执行，营销团队的成员必须定期进行学习和强化，要使营销部门所制定的各项规章制度从制定之初营销团队成员的被动执行转变到自觉主动的执行，直到长期自觉主动执行，最终变成了一种习惯，我们说营销团队管理才建立了基础。
此外，流程的制定要以简化手续，提升办事效率为前提，对于营销部门而言，由于工作环节较多，内外部问题会交叉出现，因此，流程的制定最好为两级体制，最多以不超过三级体制为宜。一般而言，一项工作需要执行首先需要明确当事人，即执行人，其次是审核批复执行的负责人，凡事只要责任明确即可，事关全局的大事再增加一级审核体制。
2构建合理的“营销团队”管理系统
以营销团队管理成员组成的“营销系统管理委员会”代替传统意义上的营销部管理，构建合理的“营销团队”管理系统。具体做法如下，将营销部门的工作进行细化，如可以根据市场上不同的渠道进行细化，根据专业渠道的人员分管专业渠道的原则，在每个渠道选出工作成绩最优秀的营销人员来分管该渠道的工作，所有各渠道的分管成员及营销部门经理组建成“营销系统管理委员会”，以“群体决策“代替”个体决策”，所有营销政策都是经过营销系统管理委员会成员经过讨论取得一致意见方才通过执行的，以确保营销决策的科学性、一致性和可操作性。
营销系统管理委员会的负责人实行任期制，根据本人在实践中实施的方案对比来看，营销系统管理委员会的负责人每个任期2年比较适宜，2年结束之后，如果可以拿出富有竞争力的市场实施方案，可以在营销系统内部进行竞争上岗，以拿出获得营销系统管理委员会成员支持最多票方案的人员作为营销系统管理委员会的负责人，一任负责人可以连任一届，但连任两届的负责人不得连任第三届，可以隔一届以后再次拿出新的方案进行竞选，这一点主要是为了保持营销团队的创新性，在负责人连任两届后必须选出新一任负责人。
同时，任何营销政策都不能因为决策人的离开而可以随意改变，凡是被执行的政策如需要改变，必须经营销系统管理委员会全体成员三分之二表决通过，并且所实施的替代方案要经过营销系统管理委员会全体成员一致通过方可实施，这一点主要是为了保证营销政策实施的延续性、连贯性和传承性。
