吉宁博士观点
一、跨国公司经营管理
某(集团)有限公司是一家从事对外贸易的历史和经验，为了实现目标的战略管理、综合在一个跨国公司经营管理策略：在跨国公司的“集中管理模式、发展“混合后再成熟的管理模式。市场经济改革后的早期(集团)公司，已初步形成了一定的技术可采储量和支援能力，有一个完美的外部条件、产品研发、设计、制造、调试等业务在中国也会得到更大的发展。因此，可以考虑发展商务，市场营销和战略物资市场采购、共同发展、产品检验、仓储、跨国项目管理及售后服务业务的跨国公司经营管理模式，这种改变我们先前的国际化经营规模小，数量有限，主要从事劳动密集型制造业。
二、财务管理模式的现代化的话题
精益生产管理模式的前提是无意义的生产方法。成本可以无限，成本。集团公司各企业必须制定策略，从设计、材料采购成本费用(如战略采购)、物料管理、物流管理、人工控制、特殊费用控制方面，常抓不懈。
成功的大型跨国公司经营管理可以归结为以下几点：发展战略，建立独特的企业文化，清晰的愿景、任务、目标、策略、方法和管理、执行标准，具有较强的、强大的合作学习，着重对软件生产要素：设计、研发、销售、售后服务、强化核心业务，突出了企业核心竞争能力，规范企业管理，提升了企业信誉、组织结构、贴近市场和客户扁平化管理、网络，吸引国内外人才，发展智力资源、完善的市场、网络和信息转化为全球化、与指标，以及培养管的形态，使YongZhe机制。
三、跨国公司经营管理内部领导机制的现代管理模式改革是保障
明确责任和领导集体是企业内部机制改革为核心的领导，并体现责、权、利之间的关系。西方的大型企业集团形成过程是通过收购、兼并、决策程序由股东大会、董事会，执行委员会等。企业高层人员包括：总统、板(资本所有者)、首席执行官(的知识、经验、船东或管理人，投资者)(总经理、总监等)。投资者(资本所有者权益)的人事管理(招聘经理)与盈馀管理和决策等。
由于不同的社会制度，中国民营企业家的高层领导党委书记，董事长兼总经理，如果他们处理这个关系往往产生责、权、利不明确责任重大决策的痕迹。书记和校长在一起是更好的选择，作为“CEO，“为了行使权利的投资者管理职责，总经理兼首席运营官，“完整”企业的日常工作。防止集团公司总部下级企业出现“内部人控制”和“他者”的企业管理，集团公司(分配)主管分配或首席财务官的重大决策，并VEM企业职工监事委员会，德国(委员会)，版主形式由四次，前一年做重要决定用透明和利益的企业对话的广大职工。
四、跨国公司经营管理信息化建设为核心的现代管理模式
在先进的大型企业集团，集团的成功或失败的企业信息化已成为最重要的因素之一。基于信息平台，通过工艺控制在企业的生产经营和管理计划。现代企业管理模式和组织周围流。良好的信息系统可以使企业降低成本，实现这一目标的每个程序控制，提升效率和生产效率。欧洲企业信息化的普遍关注，比如德国VEM公司，Interschalt公司，Hatlapa麦公司，公司和法国大西洋船厂花费数年，一大笔钱来建立企业信息化系统。
五、对国际组织和管理的模式。
造船应该在一个跨国公司经营管理决策系统，通过决定采取措施和共识的中心。跨国公司的管理应系统管理过程中，每个系统都是需要的，整个系统的战略目标。跨国公司主要集中管理系统、分散和混合的三种模式。
集中模式是高度集中管理模式。集团总部的公司整体发展战略规划，通常使整体布局，每个分支机构主要的决定做出选择。本部随时对子公司之监督与管理进行调整。所有分公司和子公司无条件服从整体利益集团公司总部，承担风险和分享利润。如果Hatlapa公司在德国，许多的全球范围内的售后服务部门集中管理模式。
分权的模式是一种商业管理的管理模式。在这种模式下，分散形式，集团公司通常不直接管理的经营活动中，只需要下级企业的监管和调控，下级的一家独立的电力。全法国阿尔斯通公司为企业集团的业务集团无关，例如“大西洋船厂”就是放权模式、群的金融控股公司实行只有成对的管理。
混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。通常，集团公司在制定统一的整体目标和分散在进球后，具体实施方案的下级机构的权利，并安排更多的自主权。这样，不仅可以解决的集中管理的复杂性、灵活性和适应性，改变的模式，往往可以分散控制，取得了良好的效果。基尔霍夫麦柴油机在德国在1997年由美国公司为卡特彼勒集团收购一家子公司是下使用该混合模式。
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