吉宁博士观点
企业文化是一个企业的象征，是一个企业的门面，如果一个企业有个很好的企业文化，那么这个企业将会是个很好的企业，很有发展前景的企业。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并普遍遵守的具有本企业特点的价值观念、精神信仰、思维方式、行为准则、使命愿景、经营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。
写的应该是很全面，不难理解了。可是对于我这种只能从字面吸收的人，为了方便自己理解和记忆，我还是把这段话浓缩了一下：企业文化就是保留和促进对企业经营发展和品牌形象有利的员工行为与思想。注意，重点是员工。也就是让员工听话。终于弄明白了。企业文化不能空谈建不建设，那么如何建立企业文化？使它产生实际的作用呢？再次强调，也就是如何让员工听话呢？再来看一段关于企业文化的构成：
企业文化的结构分层在管理学界有很多理论，可以将企业文化的构成总结为“企业文化之柱”。该理论将企业文化结构大致上分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能够折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。制度层这是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求。精神层主要是指企业的领导和职工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。三者相互作用，共同形成企业文化的全部内容。知识整合人、人整合知识，一看字眼，这显然是两个动态的方面，也就是说我们要充分发掘员工的创造力一定要搞动态的知识管理，使员工的知识运营与企业生产经营有机地结合起来。为了避免人们在大众传媒对知识管理的混沌宣传中不自觉地陷入静态知识管理的泥沼，我们先来识别一下静态知识管理。静态知识管理的典型做法就是将各类知识、文档、信息等分门别类地存入办公自动化的数据库内，供广大员工查阅。“留人才不如留知识”，这就是一种典型的静态知识管理观，以为有了数据库内的东西，要不要人才无所谓，最后的逻辑结论就是企业只要开一个图书馆就不用聘管理或技术人员，聘些一般人员就行了，这显然是荒谬的。那为什么这种数据库型的知识管理还在大行其道呢？就是因为我们国内许多企业连静态的知识管理都没做好（不少成为外资并购的对象），结果被IT人员抓住了这个弱点，借着国际管理学界的热门词眼，进入了这个庞大的市场。其实管理学界提出的知识管理和目前IT人员搞的知识管理是两回事，或者说着重点是不一样的，前者重动态，后者重静态，前者重人才，后者重文档。静态知识管理容易将人才与知识剥裂开来，容易犯形而上学的错误。不过它倒提醒我们静态的知识一定要先管好，这是一个基础。
我们纠正概念的误差之后，再来看知识怎么整合人，我以为知识整合人其实质就是怎样引导员工学以致用，不同层次的员工，不同岗位的员工知识结构均不可能一样，怎样全面地调动员工用知识发现问题，解决问题，“培训+现实改进”的革新模式就成为一个典型的模式，知识从不同的视角或以不同的框架(如6Sigma)出现在培训中，再通过学员直接作用于现场,这本质上就是创造学中“奥斯本检核表法”的一种高水平的活用。在全员生产性维护方面，从“5S”、“初期清扫”到“发生源、困难部位改善”再到“清扫、点检、加油基准”等，都是沿用着“培训+现实改进”的模式，这种方法在国际上都是取得很大成功的，6Sigma管理的推进不也是沿用这种模式吗？这种模式的的典型特点就是各阶段培训的知识将人的能力整合到管理与生产实际中去，我们希望这种模式能得到广泛的推广。
在谈到人整合知识为工作和业务服务，我们还不得不谈另一种静态的知识管理，就是国内企业普遍的学历管理和职称制度，就比如职称制度吧，有的企业员工为了评职称，去写了或者去搭别人的车写与自己当前业务不相关的领域的论文（因为所从事业务国家没有安排这方面专业职称），这种做法只能把员工的创造力分散，这也说明职称机制不能适应专业化生产的需要。三星公司等一些成功的企业在推行企业革新过程中，要求岗位员工专家化就是要求企业员工将自己的经验与知识与自己的业务有机高效地整合到一块，只要在自己岗位上成为专家了，企业就要有一定的机制认可其能力，企业的能力考核就要以此为依据，而不是那种国家人事部门搞的大众化的职称。否则，一些比较专的专业化能力就缺乏一个认可，现在的许多企业员工业务与所评职称错位是相当普遍的，如从事显像管玻璃行业人员去参评建材方面的职称就是一个例证。这种机制很容易对员工知识拓展形成一种错误引导，是一种知识与应用不能有机结合的一种机制。而6Sigma中的MBB、BB、GB等级制就是试图打破原来的静态管理，或叫非应用型管理，也试图建立起一整套的企业员工的能力运营机制，所以，在企业内，以后MBB、BB、GB等会比学历、职称更值钱，更具有考评价值。韩国三星等公司强调的没有GB资格的员工就没有晋升资格，也就包含了这方面的意思。而正是这方面原因，我以为以后的6Sigma的课题机制要形成一个开放的机制，不管是哪个层次员工，不管是谁，只要被批准，谁都可以提出课题，谁都可以做课题，经过理论培训后就可以申请GB、BB等级别。这样一个企业就不仅是一所学校，更重要的是成为一个能打实战的出成果的研究所。
所以企业文化代表了一个企业的发展，企业文化将会是未来衡量企业是否成功的标准。
