吉宁博士观点
企业文化被中国企业所关注始于上个世纪九十年代初期，“惠普之道”、“ibm就是服务”这些跨国企业的企业文化，曾引起众多国内企业追捧。
所幸企业文化并没有像诸多“舶来品”，火一把后便逐渐“偃旗息鼓”，反而保持着旺盛的生命力——越来越多的企业开始“有文化”了:买来的、抄来的、自创的“核心价值观”标语随处可见，更有甚者“时不时召集员工吼两嗓子”;制作精美的文化手册，也用来馈赠嘉宾，以彰显企业的“文化底蕴”……
企业文化管理因为通过塑造员工行为习惯，来实现“无为而治”的管理，而被称之为“管理的最高形式”，因此对于大多数尚处于管理初级阶段的中国民营企业来说，企业文化管理“乱象丛生”，“企业文化管理难”也就不难理解了。
那么如何正确认识中国民企文化管理?如何在中国民企的不同发展阶段，有效推动企业文化管理?
民企文化管理的四重内涵
界定中国民营企业文化管理的内涵，关键在于澄清四个方面的内容：
一、企业面临的不是“有没有企业文化”的问题，而是“有没有把文化管理起来”的问题。
麻省理工斯隆商学院教授埃德加-沙因(企业文化理论之父)如此诠释文化：“任何一个拥有共同经历的社会单位，都将形成某种文化，文化的强弱取决于它存在的时长、团队成员的稳定性和他们实际经历过的情绪强度”。“文化是一个复杂的团体学习过程的结果，只在部分程度上受领导行为的影响”。国内企业文化管理研究领域的著名专家陈春花教授将文化定义为：“文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式”。
二、判断企业文化是否被有效管理的标志是“全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?”
企业中的文化是否被有效管理的标志，长期要看财务、市场业绩;短期要看员工的精神面貌、内部的管理水平和运营效率;有形的要看员工共享的行为习惯、共享的管理语言、产品和服务;无形的要感受团队氛围，洞察共享的价值观甚至世界观、人生观。一言以蔽之，“全体员工的思想是否被武装?企业是否具有高绩效的文化并持续创造高绩效?而不是仅仅停留在是否把核心价值观贴到墙上，挂到嘴上，印在书上等形式上”。
三、企业文化不仅应该包括“价值文化”，更应该包括“执行文化”。
始于上世纪80年代初的企业文化研究，关注两个命题：
1、日本企业为什么迅速崛起，把美国企业打得“溃不成军”?
2、纵观历史长河，为什么有些企业能够持续生存、发展，保持卓越?
从日美两国企业的比较，从优秀和卓越企业的比较，从基业长青到短暂辉煌企业的比较，在这一阶段，“比较研究法”使得企业文化长期聚焦于“价值文化”，即把弘扬核心价值观、构建愿景、明确使命作为文化管理的核心内容。
看清楚企业文化管理既包括价值文化管理又包括执行文化管理，对于普遍处于文化管理初级阶段的中国企业来说，极具现实指导意义。
四、“价值文化”对中国规模化民营企业来说，不是做不做的问题，而是怎么做的问题。
相较于执行文化(及高绩效文化)来说，基于企业核心价值观、使命、宗旨、愿景以及管理哲学等的价值文化，难免给人虚无缥缈的感觉，而且往往短期难以见效，那么对于大多处于企业文化管理初期的中国规模化民企来说，是不是就可以忽略不管?非也。
如果华为没有“艰苦奋斗、自我批判、团结协作、以客户需求为导向”的价值文化，海底捞员工没有“双手改变命运”的信念，相信这些企业肯定不会取得今日的成就。从中国优秀企业管理实践中，我们看到“精神聚众、信念管理”的强大力量——“武装思想就能够创造生产力”。
尤其需要指出的是，西方企业价值文化管理的核心是影响员工的价值观，而大多不涉及世界观和人生观，因为这是上帝的“职责”范围;中国企业则要承担社会思想教化功能缺失的责任，要勇于扮演“上帝”的角色，这就是现状下无奈但又必须的选择。
