吉宁博士观点
施工总承包项目成本管理是指工程施工过程中，把成本的观念融入施工技术、施工生产等，通过工艺比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本管理方案的范围之内。
一、施工总承包项目成本管理通病
1.施工总承包项目部内部管理方面
①工程管理人员对成本管理的认识存在误区
很多工程管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事，缺乏整体的成本意识和成本管理的主动性；误以“控制支出”为导向，片面地从节约乃至力求避免某些费用的发生。
②项目成本管理依据(目标成本)可操作性不强
工程项目成本管理是一次性行为，随着工程的完工而终结，但很多施工企业只是简单地根据经验将工程成本降低率作为目标成本，而忽略了该工程的具体情况，施工总承包项目部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成按同比例套算下来，而不管这些成本子目到底有多大的利润空间。
③缺乏完善的责权利相结合的管理机制
坚持责权利相结合的原则、奖罚分明，是促进成本管理工作永续发展的源动力，是实施成本战略的核心竞争力。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些民营企业家长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。
④项目实务管理中，制度、方案不完善
流于形式施工总承包项目部在工程前期都要作大量准备工作，建立相应的管理制度，编制专项施工方案，但绝大部分都是照搬套用，针对性不强；在执行过程中大部分是“虎头蛇尾”，不是执行不下去就是坚持不了多久，丧失了制度、方案的严肃性。
⑤物资管理中，物资人员敬业精神不够
对市场行情、动态信息反馈不及时，物资计划缺乏严谨性、准确性，物资采购、验收、发料和现场过程监控把关不严，造成物资浪费严重。
⑥在生产管理上，仍延续计划经济体制下的老作风
项目成本管理中管理机构庞大，盲目赶工期、抓生产，不顾质量、成本计划要求，导致资源过剩和质量过剩或不足，增加不必要的项目成本。
⑦项目管理人员索赔意识不强
工程洽商、变更、签证等索赔证据办理和收集不及时、不完善，工程结算基础工作不到位。
2.施工总承包项目部对分包队伍管理方面
①未建立长期、合理的分包队伍档案，很难严格执行招投标制度。
②对分包合同管理不严谨，约束力不强，分包责任不明确，致使分包单位毫无风险和压力，经常出现劳务纠纷和超付工程款等现象。
③项目成本管理现场施工管理中，物资管理等主要经济责任对分包队伍约束力度不够，造成现场物资浪费严重。
④在管理分包队伍过程中“人情味”太浓，“老好人”过多，施工总承包管理人员对合同及定额理解不够，致使分包结算签证混乱，人工费结算超标。
⑤公司总部、总承包项目部、分包管理层、作业层等相关管理机构层次太多，虽层层负责，但中间因素过多，指令不顺畅，信息理解误差，指挥不当，造成实际效果并不理想，各项指标很难达到要求。
