吉宁博士观点
随着经济的快速发展，企业间的竞争日趋剧烈，处于一线的零售业更是纷纭变换，随着外国零售资本大举进入我国，零售企业将与其他行业的企业一样，处于复杂多变的市场环境当中，时刻面临着企业外部环境变化或内部经营管理不善等许多方面的风险。普玛的倒闭、家世界卖身、铜锣湾的失败都曾引起社会各界的广泛关注，一时间让人束手无策。从这个意义上说，实施企业危机管理势在必行。
一、零售企业危机的类型
韦氏(Webster)词典将危机定义为“变好或变坏的转折点”。Barton曾认为危机是一个会引起潜在负面影响、具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产与声誉造成巨大的损害。准确认识和判断危机的类型和特征，是零售业成功地进行企业危机管理的前提和保证。
从导致危机的因素看，零售企业面临的危机类型主要有六种：
1.日常发生事件导致的危机。如零售企业门店发生的停电、停水、商品的紧急断货等造成的不良影响或导致的危机。
2.产品危机。产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
3.财务不当引起的危机。如零售企业财务报表不能反映或错误地反映了财务信息而使企业做出错误的决策，引发的财务危机。
4.组织行为不当引起的危机。如由于体制、关键人物的变更人事行政等管理方面的原因，导致危机发生。
5.媒体失实报道引起的危机。企业自身行为无不当，也无突发事件产生，但因媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而引发危机。如2003年家乐福“进场费”事件。
6.素质危机。主要表现为零售企业人员素质、设备素质、资金实力、管理水平等全面素质下降所引起危机，如郑州亚细亚倒闭事件、2007年11月家乐福重庆沙坪坝店踩踏事件。
从零售企业发生的各类危机来看，零售企业陷入危机状态具有突发性、威胁性、风险性、紧迫性等特点，它不仅会使企业失去往日公众的支持，而且社会外界舆论的不利影响将会使组织处于非常困难的境地，甚至危及企业的生存。
二、零售企业危机管理存在的问题
企业危机管理是指企业针对可能发生的危机或正在发生的危机，进行有效预防和妥善解决，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为成功机会的一种战略管理手段。由于零售企业的危机爆发后往往会给零售企业造成重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致零售企业破产倒闭，因而，这就要求零售企业经理人要有很强的识别危机类型、处理危机事件的能力。但从目前来看，零售企业危机管理还存在诸多问题：
(一)企业危机管理意识淡薄。
目前，零售企业已经能够在战略高度上重视其经营管理导向问题，但其重点却常局限于常态下的市场进取性问题，对那些虽发生却概率很低但破坏性极大的突发非常态情况所导致的危机相对重视不够，仍然存在一些模糊的认识。
1.企业危机管理概念不清。
有许多零售企业认为：危机管理问题就是危机发生之后如何管理的问题；还有的人根本就没听过“危机管理”；更有甚者误将“难以解决的问题”当作了危机。其实不是这样，零售企业危机管理重在预防。英国著名的危机管理专家迈克尔·里杰斯特认为，预防是解决危机的最好办法。据国外最新研究表明，如果零售企业不预先制定完善的防范计划，并在危机的最初阶段加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，即从最初的经济损失直至最后的企业品牌、信誉毁于一旦[3]。
2.企业危机管理责任意识不强。
很多人认为零售企业危机管理仅仅是零售企业领导人的事情，领导不管，我们何必多此一举。其实不然，零售企业领导人固然在危机管理中拥有领导角色，但零售企业危机管理并非只是零售企业领导人或某一公关部门的特定问题，零售企业任何一条供应链、任何一个部门出了问题，都会导致零售企业危机的发生。所以，零售企业危机管理应是零售企业各职能部门和每一个员工所必须共同面对的问题。
3.企业危机管理态度不积极。
目前有许多零售企业在面对危机时，不是及时做出反应，积极应对，而是对员工、对社会、对媒体都采取回避、听之任之，甚至是“掩盖”的态度，使零售企业的声誉在这种危机淡薄的意识中受到严重的打击。
(二)危机防范措施不到位，危机管理体制不健全。
企业危机管理是个系统过程，最忌讳的便是头痛医头、脚痛医脚，而不针对实际问题和根源加以解决。如今，相当多的零售企业没有有效的危机应对计划、危机预警、危机演习、沟通乃至必要的人、财、物应对方案、也没有将企业管理制度化，建立各级危机管理责任制，从而导致零售企业从产生危机到危机的爆发缺乏有效的预警和控制，形成“控制者缺位”的严重现象。一旦危机发生，就采取紧急动员的方式，以大规模的人力、财力解决危机。
(三)零售企业危机经理人的危机管理能力欠缺。
企业危机经理人能否准确预测危机，及时控制危机，妥善处理危机，直接关系到企业的生死存亡。当前，大多数零售企业经理人的危机管理能力处在较低的状态，主要表现在以下两方面：
1.经理人危机识别能力薄弱。
根据零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6-10种的为中等危机识别者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者，那么，有72.7%的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18.0%属于较高危机识别能力者。企业经理人的危机管理能力薄弱由此可见，零售企业经理人的危机识别能力，同样处在很低的水平。
2.企业危机经理人综合素质不高。
零售企业危机管理的成功与否在很大程度上要依靠具有胜任能力的危机经理人，要求危机经理人要有遇事不乱、严谨细致、沉着冷静、善于沟通、精于创新、自信亲和等很高的综合业务素质，但从目前很多零售企业危机处理失败的事例看，达到这样要求的危机经理人很少，整体危机经理人处理危机的综合能力普遍较低。
(四)不善于与公众沟通。
危机沟通是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程[5]。危机沟通可以降低危机对零售企业的冲击，可化危机为转机。但在现实情况中，尽管沟通如此有效，却常被误用和冷落，主要表现在：
1.不善于与媒体沟通。
传媒对公众普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡。目前，许多零售企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下问题：
(1)对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作。
(2)当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再作决定；33.2%的企业要投诉该报道的记者[5]。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。
2.不善于与顾客、供应商等公众沟通。
对零售企业外部的顾客、供应商等公众未做到及时沟通，诚信沟通，往往言而无信，不能以诚相待或者只做表面文章，严重影响危机处理的效果。
3.不善于与员工沟通。
对零售企业内部的员工，报喜不报忧，隐瞒事实真相，说裁员就裁员，缺乏与员工的真诚沟通。
三、加强零售企业危机管理的对策
(一)强化零售企业危机管理意识
所谓树立企业危机管理意识，就是在危机发生前，对危机发生的普遍性有足够的认识，面对危机，临危不惧，积极主动地迎战危机，充分发挥人的主动性和创造性。重塑忧患意识，形成“生于忧患，死于安乐，居安思危，未雨绸缪”的危机管理的正确理念是零售企业经营管理战略中的关键所在。美国微软公司就提出，“微软公司距离破产只有十八个月”，小天鹅公司实施末日管理。这些面对市场先知先觉的敏感意识的提出，目的就在于让企业内部从高层经理人到低层员工都意识到他们时刻面临着潜在危机，明白危机管理的重要性和必要性，从而提升员工对危机事件发生的警惕性。
(二)建立危机管理预警及专门机构，随时捕捉零售企业的各种危机预警信号
1.建立危机预警系统。
能预见危机是最高明的危机管理，罗伯特·西斯将危机预防作为危机管理第一要事和危机管理的第一内容。所以，零售企业要尽快建立起完善的危机预警和预防机制，通过搜集内外环境中的各种警告信号和信息，找出产生危机的各种诱因，并采取相应的措施在最大限度上将这些诱因在危机爆发前进行彻底或者部分的清除，从而消除危机的爆发或降低危机的损害程度。具体在行动上就是要求零售企业危机经理人在危机管理中积极进行危机防范准备、危机征兆识别和警示机制建设、有计划地进行危机日常演习，力争将危机发生的概率降低，危机发生后的损失减小。
2.制定一个快速的危机应对计划。
市场环境越来越复杂，它是零售企业在危机发生时的行动指南，使零售企业应对突发事件时有值得借鉴的标准步骤，不至于乱了方寸。系统的危机应对计划不仅可以帮助零售企业果断地处理危机，更可以帮助零售企业在危机发生后总结经验教训，尽快摆脱危机的影响，恢复生机和活力，把危机转化为商机。
3.组建企业内部危机管理小组。
企业危机管理并非只是零售企业公关部门的特有问题，而是零售企业各职能部门和每一个员工共同的课题。因此，危机管理小组的成员应尽可能选择熟知零售企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、亲和力等素质，以便于通览全局、迅速做出决策。小组的领导人不一定非公司董事长担任不可，但必须在公司内部有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。
(三)提升经理人的危机管理胜任能力
国内外众多企业危机管理成功的实践经验证明，强化危机管理的系统培训，丰富危机处理经验，提升危机管理能力，能有效地控制和正确地处理企业所面临的各种危机。因此，针对零售企业经理人的危机识别能力低下、经理人综合素质低下普遍现象，零售企业应尽快建立危机管理的培训机制，实行定员、定岗、定期的轮流交换培训模式。一方面用以检验危机经理人的快速反应能力，强化其危机管理意识，丰富危机管理经验；另一方面还可以及时检测企业危机计划是否充实、可行，是否在物资、人员管理、操作甚至战略上存在不足之处。训练和演习也是增强零售企业危机预备力的重要方式，零售企业通过组织训练和演习，可以使每个员工熟悉自己在危机中的任务和位置，提升组织的团队能力。当危机真正发生时，能使管理人员不慌不乱，从容镇定，正视危机，并且利用正确的方法处理危机，从而因势利导，化险为夷。
(四)重视与公众的沟通
1.与媒体建立良好的关系。
毋庸置疑，在零售危机管理中，媒体的作用是不可忽视的。迈尔斯和霍卢沙指出：“细节并不重要，一旦一家公司名誉扫地，他就会在媒体竞相抢发的独家新闻中一蹶不振。”的确，如果零售企业不充分重视媒体对于危机的影响力，就可能使自己陷于孤立和受威胁的境地。新闻媒体是零售企业重要的利益相关者，所以，与新闻媒体建立良好的合作关系，是零售企业开展危机沟通的基础。为了搞好与媒体的关系，零售企业危机经理人必须了解大众传播的规律，与媒体的工作人员保持经常性的接触，建立良好的工作关系和融洽的人际关系。
2.与顾客沟通，赢得市场。
与顾客沟通是零售企业危机中最常见最重要的沟通，因为零售企业最终是要在市场竞争中获得顾客满意才能长久生存，没有忠诚的顾客和持续扩大的市场占有率，零售企业就难以立足。
(1)确定顾客关注的焦点。
在危机中，顾客会关心零售企业的一举一动，他们需要判断自己对于零售企业的选择是否正确，企业以后是否还值得信赖。只有认清了顾客关注的焦点，才能有针对性地采取相应的沟通策略，做到有的放矢。
(2)正确处理顾客投诉。
投诉表面上是消费者对零售企业产品或服务表示不满的一种行为。但从另一个角度看，消费者向零售企业投诉是对零售企业的一种信任。
3.与员工沟通，求得合作。
危机爆发时，零售企业往往过度关注于外部的危机处理，害怕自己的名声和品牌受到冲击，而忽视了内部沟通。事实上，只有通过内部沟通，告诉员工真相、关心员工切身利益，才可以稳定员工，保持员工乐观、积极和忠实的态度。
四、结语
只要企业存在，危机就是不可避免的。英特尔公司前CEO安迪.格鲁夫说：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地安度危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。”零售企业一定要采取正确的方法和措施应对危机，提升危机管理能力，增强持续竞争力。
