吉宁博士观点
管理对于企业来说是非常重要的，那么中小企业管理就更加的重要，如何才能让中小企业做好一个好的管理一直是一个问题。
经营决策。决策机制受西方大企业管理理念的影响，在小企业创业阶段过于民主，缺乏感性权威，过早地强调程序规范，而不注重效率。例如有的小公司管理经营决策方面模仿大企业管理的民主科学决策程序，为民主决策、谋求关系的平衡设置了一正四副共五个企业创始人，导致无人敢拍板，无人真正对决策负责。对创业的小公司来说，这是致命的危险。
组织结构。将大公司组织结构模式移植过来，设置的官僚多、层级多，出现“X非效率”现象。一方面，工作的审批程序规范而复杂，另一方面，由于人员不多、层级多，出现每一层都只有一个人，即“四代单传”或“五代单传”现象，所谓“五代单传”是指“员工——经理——高级经理——总监——副企业创始人”，在这样流程指挥链上，沟通效果极差，办事效率极低。
中小企业管理陷入了大企业的“会议陷阱”，会议追求形式，会议“议而不决”，“决而不断”。例如有的公司会议多而杂乱，缺乏集中主题，每次都在讨论问题，没有解决问题的方案，更没有落实解决问题的负责人和时间进度、费用安排，没有跟踪。几句话就可以解决的问题也要弄一个PowerPoint文件，再发个Ｅ－mail或电话确认，声称这是国际化大公司在信息时代的基本沟通方式。
市场营销战略。创业的小公司市场开拓是一切的关键。有些习惯于跨国大公司思维的经理人，动辄谈战略，要多元化，要上市，要成为世界级大公司。结果因市场战略不清晰导致战线过长，有限的资源配置过于分散，不敢冒险集中资源，聚焦一点，全力一搏。比如有的软件公司八个销售人员居然要开辟五个行业市场，但相应的技术支持和激励考评制度并未建立，这样不可避免地导致销售人员经常处于单兵作战、疲于奔波、激励不足状态，最后连续完不成销售任务。
由于客观的历史原因，中国没有经历完整的工业文明时代，企业的市场化程度和员工的职业化程度不太高，这方面的确需要补课，但我们不可能重走工业文明之路，而不得不被迫直接进入了信息时代，这决定了中国企业管理要实现从半工业化时代向信息化时代转变，而这个转型的过程将是漫长的。这也是导致小企业管理犯“大企业管理病”的原因之一。
复合型小企业是指企业管理创立时资本是多元化的，可能是外企的产业资本、风险资本和国企资本、民营资本的某一种组合。这类小企业管理在创立时呈现出诸多整合优势，比如资金来源多元化、人才团队国际化、技术优势复合化，但是这种组合本身就是一把“双刃剑”。中外资源的整合利用能否产生高效率，中外人才知识、技术、市场、策略、经营理念、文化的天然矛盾和冲突能否顺利化解，磨合期能否尽可能缩短，将成为这类企业能否生存发展的关键。如果两种矛盾化解得当，两种资源整合有效则是“双剑合璧胜无敌”，否则优势变劣势，结果就是“互相倾轧小老树”。所以，在这种情况下同时犯有外资型小企业、国有型小企业两类“大企业病”则是必然的，那么这类企业管理则是百病缠身，非猛药不治。
值得注意的是，这类问题往往被一种貌似永远正确的观点所误导，这种观点认为“创业阶段企业管理存在问题都是正常的”。诚然，“创业管理艰难百战多”，肯定会有问题，但关键要看什么问题，如果市场开拓不利、战略方向把握不准，这样的条件下犯有“大企业病”，这类问题就不正常了，甚至是危险的！反之，如果战略上把握妥当，资源配置合理，并且敢于适度冒险。那么存在一些小问题就当属正常。这样的企业管理不但不危险，还很可能发展成为大有希望的、市场价值极高的未来明星企业。
所以中小企业要善于运用管理的才能来规范自己，才能得到长久地发展。
