吉宁博士观点
我国目前的国情，特别是内地城市，精细化的土壤并不成熟，粗耕化和精细化的界线并不明显，企业要想达到良好的精细化管理效果，必须抓住精细化中的瓶颈，进行重点管理，集中突破。下文以重庆烟草工业公司黔江分厂制丝车间为例。
自精细化生产管理创新活动开展以来，在公司和分厂的统一安排和部署下，按照专项分工、层层分解、分步实施、阶段保障、全员参与的总体要求，围绕“质量、成本、效率”三大指标，从生产管理、工艺质量、设备管理、消耗管理、现场管理、安全管理、基础管理等方面积极推进精细化生产管理创新活动，各项工作力求环环相扣、协调推进，做到了目标一致、上下同心，组织有力’、措施得当。通过半年多时间的努力，车间上下初步形成了精细化生产管理的工作系统，生产、工艺、质量、设备、消耗、现场、安全等基础管理都得到了不同程度的改善和提升，工作明显改观，效果初步显现。
精细化生产管理创新活动开展半年多来，该车间依据公司和分厂《精细化生产管理创新活动实施方案》，结合自身实际，重点立足质量、成本、效率三大指标的改善和运行质量与水平的提升，突出了过程控制的精细化、指标要求的具体化、措施的针对性与目标的实效性，从基础管理上切入，从生产的精细化上破题，实现了车间管理的全面升级。一是思想认识不断提升。通过活动的层层动员、层层发动，广大员工对精细化生产管理的认识越来越深刻，总体上能从科学化管理、定额化控制、规范化运行、系统化监管这四个方面来把握精细化生产管理的精神内涵，员工的工作主动性加强，主人翁意识明显提升，为精细化生产管理创新活动的推进打 牢了思想基础。二是生产组织成效明显。通过活动的开展，在柔 性化生产水平亟待提升的情况下，车间坚持精密计划安排、精细 过程控制、精心设备维护、强化沟通协调，突出计划执行的准确 性，有效地克服了品牌结构、设备缺陷给生产组织带来的巨大压 力，较好地实现了由订单供货向适应订单生产、由生产管理向适应专业化加工制造的两个转变。三是运行指标不断改善。坚持以 推行管理降耗、工艺降耗、设备降耗为手段，车间生产设备平稳 运行，产品质量稳定提升，物资消耗大幅下降，安全生产有效保 障，体系建设有序推进。四是现场环境不断改观。车间针对以往现场管理时好时坏、停止不前的状况，明确提出了现场管理工作要努力实现由形象提升向内涵提升的转变，大力促进生产运行水平的不断提升，强化以严格遵守员工行为规范、严格遵守操作规程、严格遵守岗位规范为主要内容的养成教育，强化定置管理和目视化管理，突出班组在现场管理中的主导作用，促进现场的自主管理。
突出重点强化措施全面推进精细化生产管理上台阶
在推行精细化生产管理的过程中，必然会遇到或产生一些新的矛盾和新的问题，为此，车间围绕质量、成本、效率三大指标，坚持以实施制度创新、机制创新、工艺创新、技术创新、管理创新为抓手，结合自身存在的短板、短腿缺陷和精细化生产管理创新活动的重点难点进行攻坚克难，从而促进活动正常运行、健康发展，确保精细化生产管理各项目标的顺利实现。
制度创新。为有效解决以往制度活力不够、精细不够和长效不够等问题，在建立健全内部制度上，车间结合工作实际，突出制度的科学性、合理性，使车间内部制度既有管理标准，又有操作要求；既有全线控制机制，又有具体岗位规范；既有刚性约束条款，也有柔性激励措施。在设计制度时，一改以往的经理人单方制定、员工执行的常规，创造性地实行制度设计民主化，抽调部分有思想，有见解和会“挑刺”的员工参与车间制度建设，充分发挥群体智慧，使职工既是制度的创建者，也是制度的推行者，从而有效增强员工执行制度的主动性和自觉性，提升制度的可操作性。
机制创新。作为基层生产车间，其生产管理、工艺管理、质量管理、安全管理、现场管理、消耗管理水平的高低，设备管理是决定性因素，抓好设备这个“牛鼻子”，其它工作就能事半功倍。因此，车间积极创新设备管理机制，从设备维修上进行了积极探索。一是将分段包干维修调整为统一协调维修，既增强了维修工的团队协作意识，又提升综合维修技能。二是在班组设置上由原有的跟班维修模式调整为“2+1”维修模式，即实行两个组跟班维修，一个组班后维修，走出了长期以来设备维护存在的“运行当中无事做、生产完后无人修”的尴尬境地。三是在维修方式上将过去单一的抢救性维修转变为应急性维修、专业性维修和预防性维修三结合模式，促进了设备正常高效运行。四是对维修工的考核评价方式由单向评判改为双向评判，即既有厂部、车间对维修工至上而下的考核，也有操作工、辅工对维修工至下而上的考核，从而确保考核评价更加科学合理，达到考出导向、评出压力、奖出动力的目的和效果。
工艺创新。车间严格按照工艺质量控制标准，精心操作，精准控制，在兼顾其它工艺参数和质量指标的基础上，大胆开展攻关活动，工艺质量稳步提升。一是解决了叶片加料工序加料泵故障，减少了故障停机率，稳定了加料精度，确保了过程质量的稳定。二是改进叶丝喂料机的光电控制系统，通过新增设一组光电控制管，，对喂料机的低料位进行检测，有效解决了烘丝机在生产过程中的断料问题。三是优化筛分环节，重新设置筛分点，充分回收利用筛分物。四是根据重新设置的工艺标准，开展了叶丝在线膨胀设备的调试工作。改造完成超级回潮引射蒸汽系统，提升出口烟丝含水率和温度；改造完成松散蒸汽系统，稳定干燥热风温度，确保出口烟丝稳定性。
技术创新。半年多来，车间针对影响生产的关键工序和薄弱环节，通过工艺测试、论证，并对其疾症进行疏理、评价，积极组织业务骨干加强技术攻关。一是在叶片加料筒前端制作加装压缩空气吹扫装置，引流设备冷凝水，从而使因水冲洗而造成水渍烟叶的问题得到解决，人工无效劳动消除，换牌间隔时间缩短，现已逐步推广到其他筒体设备。此项技术创新已向国家专利局申报了专利申请，当前正在审批公示之中。二是根据空气动力学原理，在振槽出料端加装轻质圆弧构件，减轻因振槽振动而产生的空气扰动，解决了轻质物料和粉尘随风飘扬的现场老大难问题。三是根据工艺要求，修改加香加料微机控制程序，改进部分控制参数，大大提升了加香加料精度。四是主动配合技术科改进叶片筛分装置，优化各种工艺参数。
管理创新。针对职工学习不足、创新乏力、纪律松懈的现实状况，车间适时提出并强化学习、创新、团结、务实的工作要求。在组织方面，动员和激励车间党政工团围绕车间中心工作，群策群力、齐抓共管，发挥集体合力。在实际工作中，将精细化生产管理贯穿于清洁生产、TNPM管理、“6S”管理、质量/职业健康安全管理体系等各项工作的始末，使之既协调统一、整体推进，又各有侧重、独具特色。
四个“注重”夯实精细化生产管理基础
注重精细化生产管理宣传工作。思想是行动的先导，只有在职工中树立起精细理念、强化精细意识，才能达到认识统一、行动一致。为此车间充分利用职工会、班组会等形式，向职工宣传精细化生产管理的必要性和现实意义，就车间精细化生产管理工作向员工进行动员和部署。同时根据活动时段适时制作宣传展板，利用电子显示屏播出精细化生产管理标语，使职工充分认识并积极参与到此项工作中，使工作精细化成为员工的自觉行动。
注重相互协作，横向沟通。制丝车间作为分厂生产的一个基层单元，在实施精细化生产过程中，离不开全厂上下各部门的协助配合，为此车间主动加强与相关科室的沟通衔接。一是在生产组织上，主动加强与生产科和卷包车间的沟通衔接，根据卷接机的生产能力和生产进度，精心安排各牌号生产顺序，使在线物料和成品烟丝合理结余。二是针对设备的小改小革，主动与工程设备科联系，配合实施。三是对工艺质量的薄弱环节，协同工艺技术部门一同探索，通过优化工艺参数，严格过程控制，产品质量和制作水平得到不断改进。
注重消耗控制。烟叶消耗是考核车间工作的重要指标，作为重点工作，车间着重从节约意识和行为两方面狠抓落实，取得明显成效。一是让员工树立节约意识，从节约一片叶、一节梗、一滴水、一度电开始。二是加强各环节消耗指标控制，对影响消耗的关键环节进行测试分析和技术攻关。首先车间从规范计量工作入手，特别是在人工计量环节严格把关，确保各类物资数据的准确性；其次是合理设置筛分点，充分利用筛分物，对叶片加料前筛分的烟叶碎片添加的重新设置，有效减少了碎片在切丝过程中的造碎，提升了烟叶利用率，在烟丝加香前增设筛分点，有效降低了烟丝含末率。
注重安全生产。安全就是政治、安全就是生命、安全就是效益”，为此车间不断强化员工安全教育，从思想上、行为上、设施上、技术上、管理上确保员工生命和国家财产安全。一是大力开展日常性安全检查和隐患整改活动。二是扎实推进质量/职业健康安全管理体系和双基建设。三是建立健全安全生产责任制和安全管理网络。
两项“结合”纵深推进精细化生产管理工作
与探索发展车间文化，树立车间良好形象相结合。车间在开展精细化生产管理工作的同时，与企业文化建设工作相结合，注重营造车间的团体精神，使整个车间形成一种整体合力。在提升员工诚信建设、团队建设、务实作风、进取精神、执行力、学习力和创新力等方面进行了大胆探索和尝试，促进职工由被动适应变为自我改良，由组织要求形成日常习惯。引导职工自主学习，不断实现自我超越；鼓励职工建言献策，激发群众参政议政；激励职工大胆创新，允许探索无效和失败。立标杆、树典范，大力宣扬先进人物和先进事迹，让员工学有对象、干有榜样，以期打造一个诚信务实为本、学习创新成风、人文气息浓郁、处处充满生机与活力的新型车间。
与强化教育培训方式，提升职工基础素质相结合。精细化工作首先要解决的是职工的意识问题，才能有效地提升车间职工的主观能动性，推动精细化生产管理工作向纵深领域的发展。有针对性的对职工进行再教育是提升车间整体合力的必须途径，因此车间将精细化工作与职工的教育培训结合起来。在教育培训方式上改集中培训为分类培训，以提升教育培训的针对性。在教育培训内容上因人制宜，区别对待，以提升教育培训的实效性。如对即将离岗退歇的职工，着重解决其“船到码头车到站”的消沉思想，激励其“在岗一分钟、发热六十秒”，做到价值共享；对理论基础较为薄弱的职工，挑选理论基础扎实，表达能力较强的大学毕业生进行辅导，做到知识共享；对业务水平不高的职工，挑选具备丰富实践经验的技术骨干进行帮扶，做到经验共享。
通过深入开展精细化生产管理创新活动，车间在质量、成本、效率三大指标上得到了不断完善和较大改观，各项基础管理工作也取得了一定成效，至目前，精细化生产管理创新活动取得了阶段性成果。但实事求是地讲，活动开展至今，仍然存在一些问题和不足。一是思想认识有待进一步提升，车间部分员工对活动认识不深刻、责任心不强、敏感度不够，缺乏扎实深入开展活动的信心和斗志；部分员工对活动的开展存有被动接受心理，参与活动的积极性和主动性较差。二是质量控制的稳定性有待进一步加强，主要经济指标特别是物耗指标有待进一步改善，设备运行的稳定性和精确性有待进一步提升。三是激励约束机制有待进一步完善，活动开展中存在灵气不足和激发不够的现象，在一些工作中仍未摆脱传统惯性思维的约束。针对这些不足，车间将在以下三个方面继续努力：一是坚持把精细化生产管理理念作为共同的价值追求和行为准则，贯穿、渗透、延伸到生产、管理工作的每一个环节，落实到每一个工段和工作岗位，转化为每一位员工的自觉行为。二是坚持对活动实施情况和活动效果严格进行量化考核，激发活动氛围，消除活动盲区，确保精细化生产管理创新活动的各项任务目标的完成。三是进一步深化管理和创新，保持和巩固精细化生产管理既有成果，积极探索和建立精细化生产管理长效机制，努力将车间各项工作推上一个崭新的台阶，切实为公司和分厂的改革发展和战略目标的顺利推进贡献新的力量。
