吉宁博士观点
身为企业经理人应该明白这样一个理念，指导下级是经理人履行管理职责的一个不可缺少的方面，而指导下级离不开培训。因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门的事，作为经理人，培训下级、帮助下级发展并非额外的工作。
当新员工入职时，需要中层经理人领着新员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新员工做上岗前的必备业务培训。他们要和新员工共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核的方法。同时，还需要给新员工选定一名导师，负责提供日常管理制度、工作方法与流程方面的企业培训。导师也可以由直线管理干部直接担任。为了保证能有效地实施指导，人力资源部可以帮助制订一个详细的行动检查表。
企业培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估企业培训需求要和绩效分析结合起来。中层经理人为了确定其下级的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排企业培训。
人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线部门的各级管理干部。员工参加培训之前，管理干部必须与员工进行沟通，确认这次企业培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确企业培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在企业培训中或培训后思考并寻求解决方案。
另外，部门内部的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。中层经理人可以要求员工将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。中层经理人要求每个人要有记笔记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答案。部门对常见的问题进行归纳总结，用于内部企业培训上。
众所周知，中层经理人既是企业培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，中层经理人要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。
根据调查：有的公司规定，任何经理在没有培养出合格的继任者之前，是不能升迁的。IT行业可以说是人员流动最频繁的行业。为了防止突如其来的人员变故，并为未来的企业发展预留空间，有的公司实行了“副手制”或“接班人计划”。直线经理要选出具有培养潜力的后备人才，给予更多的展示机会，代替自己行使部分权力，并在职业生涯规划、管理技能提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。
企业要发展必须要走管理创新的路子，不断拓展企业管理的深度和广度，要积极借鉴和采用国内外先进企业的管理经验和科学机制，以促进企业自身的发展。有不断优化员工队伍的知识结构，员工素质不断提升，才能为企业的快速、持续、健康发展打下坚实的基础。
