吉宁博士观点
营销渠道是产品或服务经由生产制造商转移至最终用户所经历的由一系列相互依赖的成员组成的通道（以下简称渠道）。它是一个为了生产共同的产品而相互联系相互依赖的大系统。渠道系统的这种属性说明渠道管理由其所处的环境决定，并强调渠道成员之间的竞争与联合关系的特殊性，亦即渠道受外界环境的影响和调节，那么渠道管理必须要适应外界环境的要求，尤其是渠道成员的行为和他们之间的关系必须与环境要求相适应。在目前高度竞争、瞬息万变的国内外市场大背景下，渠道资源更加稀缺，渠道利润被压缩，渠道冲突频繁，网络信息技术广泛应用，此时企业要想获得持续性竞争优势，就必须不断地适应新形势，重视渠道成员之间的协作和配合，创造协同效应。
1营销渠道协同的内涵
渠道成员在相互信任和共同的长远目标基础上，由不同层次的联盟伙伴关系构成分销网络系统，共享资源和能力，行动上相互协作和配合，信息双向流动，利益共享，渠道成员组建的关系系统在子系统之间相互配合产生协同作用和合作效应；渠道各子系统或各部分之间实现功能耦合和能力整合，使整体功能远远超出渠道个体、部门、各环节、各要素的功能之和的效应，产生1+1>2的效果，以谋求“双赢”或多赢，求得所有渠道成员的可持续发展。
2目前的主要营销渠道环境
渠道环境因素很多，其中有五个关键方面：竞争环境、经济环境、技术环境、社会文化环境和法律、伦理环境。而新环境因素主要表现以下几方面：
（1）以互联网为依托的电子商务扩大了市场空间——全球经济一体化，B2B、B2C等交易方式降低了交易成本，为构建新型渠道结构提供了可能。
（2）消费者个性化的需求明显，竞争新的制高点是满足消费者个性化的需求，所以要求渠道成员加强沟通、信任与合作，共享渠道信息，并对市场变化做出同步反应。
（3）科学技术使生产成本和分销成本大为降低，企业间的竞争空前激烈，渠道利润被压缩，渠道成员单枪匹马不足以与竞争者相抗衡，为谋求渠道成员的可持续发展，就必须重视联盟关系的构建，创建分销价值链，追求分工协作价值。
（4）渠道权力重心发生转移。以前在卖方市场时代，营销渠道的控制权掌握在生产制造商手中，权力分配严重不均等，渠道下游成员唯制造商的马首是瞻，因而渠道成员合作不力，冲突频繁；而在目前的买方市场情形下，渠道的下游成员尤其是零售商因为拥有为数众多的消费者信息而变成了新的渠道权贵，他们充当了消费者的市场看门人的角色，因此有了对渠道的强制权、感召权和专家权，以及绝对的信息支配权。因此渠道权力的重新配置可能会引发新一轮的渠道冲突。
（5）要求快速反应市场变化。在快速便捷、体现个性化的消费模式时代，生产供应商就要对瞬息万变的市场行为做出迅速准确的判断和决策，而这样的基础是渠道成员对市场信息、渠道信息的全面收集和同步共享，而传统长而窄的渠道结构与此不相适应，但是扁平化的短款型渠道结构恰恰迎合了这种要求。
3、我国目前营销渠道问题
在目前的营销渠道环境背景下影响渠道协同性的问题集中表现在：传统渠道结构的阻碍、对转移的渠道权利重心的错误认识所导致的渠道冲突以及短视化的交易性渠道关系的普遍存在。结合经典渠道理论加以对上述问题具体进行分析。
3.1营销渠道理论
西方关于渠道的理论研究集中在三大领域，以研究的时间先后次序为：
首先是20世纪20年代开始研究了渠道结构，针对渠道中的层次数、各层次的密度和各层次的中间商种类主要对渠道分工和效率进行了探讨。
其次在20世纪60年代研究渠道的行为，主要研究了渠道权力、冲突和合作。以权力和冲突为研究重心的学者将渠道看作渠道成员间既有合作又有竞争的联合体。
再者就是20世纪90年代以合作关系和联盟为重心的渠道关系研究。以关系和联盟为重心的渠道理论认为，由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟应运而生。
最后笔者加进渠道系统论。因为在新的竞争环境下，企业想依靠渠道取胜必须重视对不断变化的渠道环境的适应，具有抱团打天下的意识，讲求渠道成员之间的动态同步协调，对渠道成员的选择、战略的协同规划、资源和信息及技术的共享都要以开放性权变的思想来对待。在新时期协同效应的实现与系统管理的要求是相通的。
3.2营销渠道问题现状
面对新的环境因素如何对照渠道理论认清目前的渠道现状是任何企业进行渠道管理的首要问题。
（1）长而窄的金字塔型传统渠道结构影响了渠道流的协同价值。一方面，完成渠道功能的渠道流由单个成员担当，而未能交由具有规模优势和关联效率的渠道中介或第三方物流去做，因而严重制约了渠道流协同效益的实现。另一方面传统渠道模式结构冗长，渠道层级繁多，交易频繁，交易费用居高不下，因层层盘剥渠道利润而加重消费者的负担，信息沟通不畅，不能对市场变化做出快速准确的反应，从而无法提升渠道效率。
（2）在渠道行为方面冲突频繁且竞合意识不强。渠道成员作为天生的经济人在追逐自身利益最大化目标下不可避免会与渠道整体利益相冲突，加之认识的差异、渠道权力的重新安排和不对等分布、沟通障碍、信息独享等的因素所导致的冲突制约了渠道成员步调一致、分工协作性的实现。
（3）以交易性的关系为常态。我国的市场经济经过10多年的发展，渠道成员之间的合作意识仍很淡薄，他们之间的关系更崇尚于单纯的交易关系，即一锤子买卖，信任与承诺缺失，忠诚度不高。存在众多分歧，各自为政、各自为是，相互拆台，联盟协作关系无从谈起。
（4）渠道系统性不强。渠道成员的选择、结构的规划、行为的协调和关系的构建都没有考虑到权变性，与瞬息万变的渠道环境不相适应，因而渠道成员的行为和关系不能做到与环境的自适应，也就是与外界系统的协同性不存在。
4、从协同性角度进行营销渠道管理
面对新的渠道环境，为了谋求渠道成员的可持续竞争优势，就需要以协同效应的实现为指南。为此需要重构渠道结构，协调渠道行为、重建渠道关系。
（1）理性地建立扁平化的渠道结构。扁平化就是压缩营销渠道的中间层次，将那些不具有比较优势、不能产生渠道流关联效率和实现协同价值的层次剔除掉，减少交易费用，而将营销渠道流交由具有规模经济和分销比较优势能带来协同价值的第三方物流。同时生产制造商加大产品与服务的分销覆盖面，及时解决消费者的问题，为终端用户提供优质的渠道产出。但并不是所有的场频或服务都应当实行扁平化，而要理性的看待扁平化问题，依据产品、服务本身的特点、技术性要求、分销的地域性等因素合理构建合适的渠道结构。
另外，扁平化渠道结构可以减少渠道冲突，便于沟通和协调，进而有助于提升渠道效率。因为渠道中间层次减少，节省了交易次数，也就保证了营销渠道利益的增加，避免了营销渠道信息的传递失真和及时有效性，对市场变化也就能做出快速准确的反应，因而渠道冲突减少，效率大大改善。
（2）控制冲突协调行为。从冲突的性质来划分，营销渠道冲突可以分为良性冲突和恶性冲突。前者是在竞争过程中出现的摩擦，对渠道具有一定的促进作用；后者恶性的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客，易导致分销渠道的阻塞，降低运营效率，严重危害企业的市场拓展和企业战略的实施。所以要实现成员各方的利益，并能保证渠道网络整体利益超过各自单独行动的利益，就必须消除或减少恶性冲突，协调渠道新权力和行动，取长补短，联合行动，并共享信息、加强沟通与信任承诺。
但是协作的基础是有效共享营销渠道信息，否则在营销渠道供应链上必然产生“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会造成批发商、零售商的订单和生产商产量远远高于实际客户需求量，进而造成各节点企业的库存水平提升、服务水平下降、分销链的效率低下、总成本过高以及定制化程度低等问题。这必然会降低分销供应链的整体竞争力，最终使链上每一个成员都遭受损失。因此，实现分销链上企业间的信息共享，是缓解这种现象最有效、最直接的途径之一。
在分销链上流动的信息主要包括库存信息、需求信息、销售预测信息、生产配送计划信息。营销渠道供应链成员间只有紧密合作，并借助相关的信息技术如Internet和EDI来实现信息的实时交流和共享，才能够准确把握下游的实际需求，减少和消除信息的不对称性，因而减少了成员之间因此而导致的摩擦和冲突。
为此制造商与分销商首先要树立协同合作的观念。只有树立协同合作的观念，在相互信任、利益共享和风险共担的基础上，企业愿意公开各自的业务数据，共享信息和业务过程。也只有在企业达成这种合作伙伴关系的前提下，才愿意利用先进的信息技术和信息管理系统实现信息共享。
（3）建立联盟协同关系。任何一个营销渠道成员不可能单枪匹马就能赢得成功，企业新的竞争点是依靠营销渠道价值链的整合，依靠各节点企业的竞争与合作关系，所以成员之间的联盟是取胜的关键。这样既能做到战略协同，信息双向沟通，又能达到营销活动的互动性和降低渠道风险的目的。
（4）以系统的观点进行营销渠道管理。多种渠道流良好运行是依靠分工明确和比较优势的渠道机构组织成员的协作，而且他们之间具有相互依赖性，因而营销渠道是相互联系和相互影响的系统；另外，渠道是社会大系统之下的一个小系统，它不可避免地受所处环境的影响和调节，所以要用相关性和开放性的系统观点来看待之，渠道成员的选择和管理、战略的协同规划等必须要协调好与环境的适应性和开放性及权变性，对渠道进行动态规划和管理。
总之，要实现营销渠道的协同性，使分销价值链各企业实现功能的耦合和步调一致的协同运作，就需要对传统的渠道结构进行理性化的扁平化变革，控制减少冲突，协调行为，加强合作和资源的共享，充分利用信息技术构建渠道成员之间协作联盟伙伴关系。
