吉宁博士观点
大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业必须根据自身优劣及外部环境，以取得持续的竞争优势。非营利组织由于其自身组织特性存在，致使传统的成本管理方法不能适用于非营利组织的成本管理，所以必须引入新的成本管理理念和方法。
一、非营利组织的界定
顾名思义，非营利组织指的就是那些不以营利为目的的组织。这一点，我想大家都能明白，在这就不再深入阐述，但对于其内涵在学术界并没有一个统一的观点。有人认为非营利组织只指行政事业单位，而有些人认为除此之外还应包括私人非营利组织，而不应只指企业非营利组织，所以有必要在此先对其进行界定，明确其含义。本文中所指的非营利组织是指所有不以营利为目的的组织，不仅指企业非营利组织，还指私人非营利组织。
非营利组织一般具有以下特征：
首先，也是最本质的特征，非营利组织管理目的在于追求目标(如某些服务质量、社会效益等)的实现而非经济效益，在现实操作中往往会因要达到某一非经济目标而牺牲一部分经济效益，并不以追求利润最大化为目标。但这并不意味着非营利组织不用进行战略成本管理，相反，其运作与管理也要讲效率、重成果，力求以最小的成本完成目标。
其次，非营利组织的资金在来源和运转上都颇具独特性。在来源上，资金主要是由企业、单位和个人无偿提供，且不期望回收和投资报酬的取得，具有无偿性。在运转上，资金流动不是周而复始的，而是单向周转。每一周转期都是以资金新投入开始，以资金回收结束，即使有盈利也是先上交组织，然后再由组织重新投入资金，进行新一轮的资金周转，盈利并不留在原资金流中进行周而复始的周转。资金运转不以经济效益为目的，而更侧重于非经济效益如提供服务的价值最大化，实现组织存在与发展，社会效益等目标的实现。因此它们运转不是靠“利润动机”的驱使，而是靠“使命”的凝聚力和引导，经由能反映社会需要的使命表述与宣传来获取外部的支持和捐助，并实现其组织内部的协调运作。
最后，非营利组织的产品一般为服务，且大多为垄断性产品和公共产品，同质性和替代性较弱，多样化程度高，强调个性化服务，根据服务对象的需求而定。所以非营利组织的成本核算不能用固定的成本核算方法进行，需使用动态的成本核算方法。
二、非营利组织成本特性分析
由前一部分非营利组织特性分析可知，非营利组织在管理目的和资金投入、运转等方面都与营利性组织即企业有显著区别。由此，决定了非营利组织成本必然有不同于企业成本的特性，归纳起来主要有：
(1)成本并不直接与经济效益即利润直接相关，在进行决策并不以成本效益原则为第一原则，甚至在某些情况下会为实现非经济目标而牺牲经济效益。所以非营利组织战略成本管理主要应侧重于资金运转效率的提升，以最小的成本完成目标，提升服务质量，而不在于资金的效能最大化即经济利益最大化。
(2)非营利组织评价不以经济效益为标准，而侧重于非经济效益评价如社会效益等，因此评价标准主要是非财务指标如增加就业机会、给居民带来便利程度等，所以需有能提供除财务信息以外的非财务信息系统，很显然传统成本信息系统不能满足此要求。
(3)一般来说，非营利组织的间接费用和固定费用占成本的比重较大，以单一标准进行间接费用和固定费用分配的传统成本计算方法，已不再具有适用性，需采用新的计算方法，根据不同的费用项目性质，采用不同的标准对其进行分配，以准确计算成本，控制成本。
由此可知，适用于营利组织的传统成本管理方法并不能有效运用于非营利组织，需引入有别于营利组织成本管理的管理理念和方法。下面就对战略成本管理在非营利组织运用进行可行性分析，并对具体的实施方案进行初步地探讨。
三、战略成本管理在非营利组织的运用
战略成本管理是指这样一种管理方法：它通过对成本结构、成本行为进行全面了解后寻求成本动因，并由此控制与改善成本动因，以寻求长久竞争优势，在提升组织竞争优势同时进行成本管理。战略成本管理具有能提供非财务信息，有效结合外部环境变化，动态、外向进行成本整体性地考察和控制，实现并保持成本的长期竞争优势等优点。将这些优势和非营利组织的成本特性相结合，可看出战略成本管理能较好地满足非营利组织成本管理要求，所以在本文中试着将战略成本管理运用到非营利组织成本管理中，但不是说战略成本管理不能应用于企业成本管理，相反地，现在学术界广泛注意的正是：如何成功地将战略成本管理引入企业成本管理之中以创造最大经济效益，在这里只是认为将战略成本管理方法引入非营利组织更具可行度和意义。
战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位，并由此决定成本管理策略，其基本分析模式有战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三种。
对企业来说，战略定位是指在分析内外部环境的基础上所确定的竞争战略。美国战略专家迈克尔？波特在《竞争优势》一书中阐述了两种基本的竞争战略，即低成本战略和差异化战略。低成本战略是通过降低成本，以低于竞争对手的价格获取竞争优势。这就要求企业严格控制成本并不断寻求降低成本的方法。差异化战略则是为顾客提供区别于对手的别具一格的产品和服务。这就要求企业必须控制新产品开发的频率和速度，提升新产品开发效率，控制产品寿命周期成本和客户成本。
价值链分析是指创造产品和劳务价值的一系列活动。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过企业内部价值链分析，可以对生产经营过程的关键部分作实质性改进，以降低成本，强化竞争优势；通过行业价值链分析，明确自身在整个行业价值链中所处的位置，优化与供应商和销售商的关系；通过对竞争对手价值链分析，寻找其竞争优势和劣势，采取相应的成本管理措施与其竞争。
成本动因分析是指分析引起产品成本发生的作业或因素。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因指决定组织基本经济结构的成本动因，包括企业规模、经营范围、经验、技术水品及产品服务等；执行性成本动因指实施企业发展战略的成本动因，包括人力资源、全面质量管理、生产能力和产品设计等。可以通过作业成本法对不同的成本动因进行分析，根据战略管理的要求，寻找不断降低成本的途径和措施。
同样的，对非营利组织来说，由于其具有不同于营利组织的组织特性，所以在以上三个因素的内容上有其自身的特殊性：
在战略定位选择上，非营利组织由于其管理目的在于服务质量最大化或者社会效益最大化，使组织得以生存和发展且其产品主要为垄断性或者公共性产品，所以在战略定位上应主要在于差异化战略，在满足特定要求的基础上以最小的成本完成目标。
在价值链分析上，由于非营利组织产品一般不存在同质产品，替代产品较少，所以行业和竞争对手的价值链分析可以忽略，主要应集中在对组织内部的价值链进行分析，根据服务对象的要求，对各个产品成本动因进行分析确定作业通过价值作业内部、作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，为实现组织战略目标而进行价值作业之间的权衡和取舍。
在成本动因选择上，由于非营利性组织多为营利组织不愿或不能提供的产品和服务，其在结构性动因上决策自由度不大，在综合考虑结构性动因和执行性动因的前提下，将主要的注意力集中在执行性动因决策分析上。成本动因的具体选择应综合考虑资源成本、行为导向即最科学行为方式、与分配资源费用的相关程度等因素，并由此根据战略定位寻求确定关键的成本动因，制定成本降低措施和方法以降低成本。
