吉宁博士观点
项目管理一定要落实到项目上面。那么，在项目的流程中就要真正将项目管理的关键点纳入进去。需要将项目管理行动变成企业的规定动作。在很多企业中（包括我所经历过的企业），在建立和落实“项目管理体制”上都并不成功。毕竟，项目制和企业组织结构中的行政部门层级体系是非常不同的，很容易产生强烈的冲突。在经营生产活动中，独立的项目管理能力和经验的重要性，常常被技术能力、业务能力掩盖。项目管理活动的价值贡献，常常被忽略和弱化。企业内部依靠项目管理能力得到晋升的机会，会比技术能力、部门管理（管人）能力等更少。
怎么才能搞好“项目管理体制”呢？下面谈些体会和设想。
一、培养真实的能力——用工商管理和高级工商管理模式来代替培训课程
在组织内部建立有效的项目管理体制，其中一个重要的条件就是对于全员（全部相关人员）进行教育培训，让所有的人都得到必要的能力和经验。这个要求，对于其他的项目管理体制，不管是质量管理、信息安全管理等等，都是类似的要求。
那么，组织全员培训如何呢？派遣人员参加外部组织的项目经理培训是否可以呢？
我认为不太靠谱，或者说作用有限。或者说得更准确一些，不能有简单地教学灌输和案例联系是难于达到好的培养效果的。
那么，什么样的培养方式才适合呢？
培养是一个动词，那么这个动词就不仅仅涉及“项目管理体制——培养的内容”，而且要涉及到“被培养的人”和“实施培养的人”。这里三个要素中，最重要的其实应当是“被培养的人”。明确了被培养的人，直到了要把他／她培养到什么程度，那么具体的培养内容和导师安排就比较容易了。从项目管理的体系看，我把人分成四个境界：
从新人到大师的发展中，不同的阶段需要不同的培养方法，既需要学习也需要实践。这三个阶段，就像本科、研究生、董事长研修一样，有不同的学习方式。
在考虑相关的教育培训课程的时候，一定要先识别清楚，这个活动是把新人培养成项目经理，还是把初级培养成资深，还是让资深修成大师。如果定位和目的不清，教育培养的效果就不会明显。
除了课程式的方式之外，还有就是导师模式和小组模式。导师比较适合让初级经理在资深经理的指导下，在实践中成长。而如果面对一帮已经经历过很多项目锤炼的项目经理们，即使他们没有经过太多的正规培训，也不适合用一般培训课和导师来指导他们，这就好像没有学习过ＭＢＡ课程但是已经带领一个大型企业的老总一样，这个时候，高级工商管理方式、小组交流方式、小组研究方式，可能能够被他们接受并从中受益。
二、让领导的重视变成“真的”项目经理人联盟文章
在企业中建立实效的项目管理体制，必须得到最高领导和领导层中大部分人的认可，这一点是大家的共识。任何管理体系，不管是ISO9000的质量管理体系、ISO27001的信息安全管理体系、ISO20000的IT运维管理体系等等，任何有关管理体系的事情，必须得到最高领导向下的真个管理阶层的支持。项目管理当然不会例外。
但是，什么是支持呢？嘴上的支持是比较容易获得的。甚至于在大会上获得领导的专门“讲话精神”，都可以比较容易获得。但是，在实际的推动过程中，就会发现这些嘴上的支持，还是不够得。我们迫切需要真实的支持。这些真实的支持，包括：组织上的落实、流程上的地位、财务上的保障等。
组织上的落实，就是指让一个项目的“项目组织”真的变成一个严肃的、认真的组织。我们大家都经历过，当项目的组织被确立下来后，在真正运行起来的时候，项目组成员常常被原所在部门抽调，从而不能保证在项目计划中所明确的工作时间和工作责任，这就让项目组织最终流于形式而瓦解。这个很好理解，毕竟部门负责人才是工资、奖金、晋升等重要人事决定的判定者。这一点项目经理只能望梅兴叹。要改变这一点，可能就必须在绩效考核结构上作出必要的调整。如果要改变绩效考核的结构，那可是真正地触动了组织结构的关键。让公司接受这样的变化并不容易。
组织落实的另外一个方面，就是要确保项目经理和项目成员都有必要的项目管理的相应能力和经验。要将项目管理纳入到员工的教育培训体系中去，而不仅仅是让一些员工拿到资质，不仅仅是让企业拿到资质。
在流程中一个重要的关键点，就是在客户项目合同签署（或者是项目目标定义阶段），而项目管理体制能够真正体现作用，就是要将财务控制责任一部分地交给项目经理人（管理部门）。
从上面阐述的“真实的支持”，可以说都是非常强力的、根本性的。如果要获得最高领导和领导层的这种支持，难道不需要“项目管理体制”展现出足够的附加值来吗？所以，作为项目管理体制的推动者，不能总是抱怨领导的支持不够，而是一定要做到并彰显出来足以匹配所获得支持的成绩和作用。那么，这样的阶段性成绩可能从哪里来呢？比如，现实遇到的困难的、复杂的、遗留的项目，能够运用良好的项目管理技巧梳理并完成项目；再比如，对一个相对薄弱的技术团队，可以重点进行项目管理培养和支持，从而提升团队的整体战斗力，进而带动整个团队的水平。
总之，要想获得真实的支持，就要展现价值。
三、现实地操作项目——平衡三方：BOK、自己、客户
在实际操作一个比较复杂的项目的时候，比如一个为期半年以上，涉及公司多个部门，也涉及客户不少人员的项目中，项目管理体制的原理和方法必然要和自己公司、客户公司产生较深的交互作用。这些交互作用，可能会触及流程、组织、文化、技术能力等各个方面。这样的交互作用时不可避免的，那么就要求项目经理和项目成员，能够平衡项目管理本身、自己的公司、客户的公司。
作为项目经理，如果不能深刻理解自己公司的文化，知悉自己公司内部的公开流程和潜规则。如何能够在公司内部游刃有余地协调资源呢？如果不了解客户内部的流程，只知道自己闷头解决技术问题，很可能导致项目在莫名其妙的坎儿上停滞。当然，如果没有项目管理体制的方法和经验，也万万不行。书本上的，过去项目中几类下来的，都需要。
当我们真实地操作一个项目的时候，有没有在规划、执行的各个时候，认真思考方法经验、自己公司、客户公司这三个方面呢？
四、面对真正的难点——项目群管理
项目管理体制难吗？其实好像也没有那么难。你看看PMBOK的书，就会发现项目管理要求我们做的那些事情，其实都很直接，没有什么弯弯绕。也没有什么艰深的技术难度。当然，在costmanagement中的财务知识，也许会对我们这些搞技术的人稍微晕乎晕乎，不过好在大部分摆在我们面前的项目对于财务管理的压力倒没有那么大。
或者把这个话说得更直接一些，单独把一个项目摆到你面前，其实根本没有什么根本性的难度，按照项目管理方法的指导，遇到难度寻找上级的支持，把一个项目操作下来在项目管理层面上并没有什么难度。客户刁难，有办法；技术有难度，有办法；人员不够，有办法；进度延迟了，也有办法。
那么难的到底是什么呢？当我们真正回味你所接触的项目，你会发现，其实难于搞定的不是外部的事情，而是内部的事情。所谓内部的事情就是资源的事情。下面的情况你是否遇见过呢：
项目计划中安排好的人员，已经被投入到另外一个项目中了，现在想要调出来，简直要找到ＣＥＯ才行；
当然，也有可能别人项目中的人被你扣在你的项目中了，这个时候，人家会天天给你追电话；
想要一个稳定的技术团队，真是难啊；
当你要预支项目中的一笔费用的时候，在公司内部走的手续就会让你烦死；
你的项目就要验收了，但是，项目的客户经理的精力都在跑其他新项目上，没有精力为你这个项目去周旋。你这个时候，只能处在一个听天由命的等待中；
这个项目有很多给客户的承诺需要比较创新的东西。这些预备的新创新对于公司长远非常有价值。但是，如果要在这个项目中实现，会占用比较多的高端资源，有很多项目人天要消耗在这些复杂活动中。销售人员不赞成，因为，成本的加大就意味着他们利润的减少，直接关系到他们的奖金。但是，这些复杂工作，总要有一个开始吧。
这些情况，都和资源有关系。而且，你也会发现，在项目中遇到的这些困难，常常跟另外一个或几个项目有牵扯。所以，我说真正困难的是在公司中，如何对于一个项目群进行良好的管理。这才是真正的难点。而现在真的找不到什么书，什么教材，什么老师，能够教我们怎么去管理好一个项目群。
项目群管理是难点，当然，如果能够有比较好的解决方法的话，也必然能够焕发巨大的效益。
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