吉宁博士观点
一、为什么学习企业危机管理？
企业管理学中的危机定律：100－1＝0。其中的“1”就是危机。
1.危机的三个效应：涟漪效应、蝴蝶效应和多米诺骨牌效应（重心递增叠加传递）。
2.危机意识：现实中，应力求避免和防止“温水煮青蛙”现象的发生。
3.危机：望文生义，危险中的机遇，是指意外事件所引起的危险紧急状态。
4.危机的三个特性：危险、紧急、突发。
5.应对危机的基本原则：未雨绸缪，早做准备。
6.危机来自哪里？①.80％来自企业内部：其中战略层面占20％，作业层面（设计、安全、质量、人力资源等）占80％；②.20％来自企业外部：其中包括，不可控自然因素（台风、地震、泥石流等自然灾害）和非自然因素（竞争对手进攻、消费者消费观念变化和国家政策变化）。
同质化竞争中，具有一定品牌效应和知名度的企业，最易遭受对手进攻。正面过招不灵，就会用背后小动作挑战。往往是抓住企业家本人、家庭或公司内幕上的瑕疵，将问题放大，或借助第三方力量（媒体），穷追猛打，紧咬不放。当年曾名噪一时的“巨能钙”和哈尔滨红太阳“牦牛壮骨粉”都是典型例子。
电子消费品是最易被消费者抛弃的产品，产品及功能更新速度快。
国家政策法规变化，应引起企业的高度重视。主要是产业（鼓励或限制）、货币（利率和外汇）和财政税收（投资方向、规模、税率及退税等）三大政策。因废水污染而产生的太湖蓝藻，最终引发了太湖周边2000多家工厂限期搬迁和关闭，就是典型的政策危机例子。
二、企业危机管理
企业经营经理人，为了达到预测、预控避免危机发生和在危机发生时采取应急科学处置使危机影响减至最低的目的，而进行的管理活动，称作企业危机管理。
企业危机管理的三个目标：1.将危机损失降到最低；2.避免危机（君子不立于危墙之下）；3.使危机转化为生机（利用事件营销、危机营销，使坏事变好事，如：丽江借1996年地震危机打造旅游产业品牌）。
企业危机管理的四个阶段：
1.预控阶段；
2.预测阶段；
3.决策阶段；
4.处理阶段。
为什么民族企业多数在经历危机后会一夜垮掉或重振缓慢，而著名跨国企业则往往能在危机后平安度过？根本原因在于：①.实力——包括硬实力和软实力（品牌、文化积淀），危机最终会体现在企业财务上；②.策略——完备的危机意识培训，危机预测、预控训练，以及危机应急机制。
只要是企业，就会有危机，危机无处不在。9.11发生后的第二天，就有美国航空公司对外宣布进行裁员，可见危机应急反应之快。有位某公司董事发现，董事长总是在开会时修理指甲，他便在几个月内陆续抛售自己拥有的本公司股票，有效地规避了后来公司破产倒闭危机风险。
三、企业危机管理的策略和方法
1.企业危机管理的方法
积极沟通原则：①.不要拒绝与企业、媒体合作（不对正面渠道设卡）；②.不要逐步将真相讲出来（一次性真诚道出）；③.不要几个声音同时对外（对外统一口径，一把手尽量别走到前台）。
公众消费者利益最大化原则：①.不推卸责任（敢于和勇于承担责任，态度加行动，争取博得消费者好感）；②.不要太计较金钱得失（能用钱摆平的，往往都不是危机，就怕用钱摆不平，早处理比晚处理要好）。毛泽东安源遇险、孙中山伦敦蒙难，都是用钱摆平面临险境的典型例子。
2.企业危机管理的策略
“早”：未雨绸缪，防微杜渐。2002年朔州假酒案（工业酒精）发生后，汾酒集团未及早预测和构建“防火墙”，而错失良机，陷入危机困境达一年多时间；相反，安徽古井贡则抓住了这次事件，进行了“公开谴责肇事者、慰问抚恤受害者、宣传自己的品牌和质量”事件营销，受到了良好效果。
“快”：快速出击，争分夺秒。至少在24小时内要做出应对反应。
“诚”：真诚坦率，不说假话。假话掩盖真相，就会越描越黑、越陷越深。
“恒”：持之以恒，坚持不懈。设想各类冲突危机类型，研究制定标准答案和处置方法、流程，贯彻到员工。进行企业危机管理内训，为老板争取轻松。
3.媒体会对谁发难？
①.对举报的有问题的企业发难。企业无法做到事事规范，难免竞争对手举报现象发生。
②.对知名企业的企业家、产品进行负面传播。企业常常戏言：防火、防盗、防记者。媒体对企业的作用通常具有两面性，塑造产品、企业、企业家，正面传播离不开媒体，但“成也萧何、败也萧何”，套用过来，也可说“成也媒体、败也媒体”，“捧杀”、“棒杀”都是杀人方法。
③.因企业突发事件而引发的发难。
企业应想方设法建立与媒体的和谐关系，凡成功企业都有年节公关媒体的习惯，当不奏效时，可通过第三方力量（北京：危机公关在中国企业家联盟）来整合媒体。
4.一旦遭难如何应对？
①．第一种表现形式：企业财务管理是考验能否度过危机的最后一张王牌。有时危机往往最终导致或表现为企业财务管理危机。危机除了考验企业家智慧外，必然考验企业的现金流。
企业应在日常管理中，处理好“现金与利润、企业与银行、企业与投资、上市和不上市选择”四种关系。现金流控制任何时候不能断，可以没利润但不能没现金；没有利润明天死，没有现金今天死。赚取利润是企业发展的不竭动力，要保证把赚到的大部分资金用于周转流动上，谨慎进行大规模固化投资（盲目置业等）。任何企业都难免与银行打交道，但因为“晴天送伞，雨天收伞，银行与风险投资历来把贷款的安全性置于首位”，一旦发生危机，银行通常要提前收贷，使企业更加雪上加霜，最后压死企业的一根稻草是银行，所以民营企业注意要谨慎向银行借贷。所谓投资关系是指到底是多元化好还是专业化好，80年代末中国刮起多元化风，90年代中期因经济危机又出现了专业化热，但细观中国民营企业现状，全国前十名几乎都是多元化，民企是在夹缝中生存，所以必须考虑抗风险能力（一旦危机来临，企业不会出手相救），除非你是行业龙头，适当上下游联通延伸是必要的（要么打通上下游，要么产业升级换代），适度多元化正是未雨绸缪。
②．第二种表现形式：谨慎处理与媒体、事件当事人关系。危机一旦发生，品牌将首当其冲遭受损害，所以，保护品牌是遭遇发难后的首要任务。企业要高度重视互联网时代的媒体关系处理。互联网时代是赢家通吃的时代，网页、博客、播客、BBS等已成为新的媒体工具，具有扩散快、影响大的特点。企业应设新闻执行官职务，统一管理新闻对外发布、媒体负面信息检索报告和风险预测等，防止对企业不利的言论、评论蔓延。2005年是中国的博客年，新浪抓住机遇，几乎把中国各界名人一扫而光，成为中国博客第一品牌。企业不要试图报复记者，而为社会制造英雄。
③．第三种表现形式：企业家自身危机（CEO危机）。企业做大、做久、做强的三个必要条件是：创新的商业模式；卓越的领袖和团队；好的制度（由此又延伸出异化了的制度——企业文化）。而企业家在其中又是决定因素。因为王安电脑选错了接班人（子承父业），才有苹果、IBM的辉煌；因为有西屋电气的连续五任CEO选错用错人，才有GE的飞速发展。
企业家给企业带来的危机表现在“性格造成的、素质造成的和健康造成的”三个方面。其中：性格形式分为“优柔寡断型”（民主、温和，适于企业稳定发展阶段，－第一届“赢在中国”宋文明）和“独断专行型”（敢于冒险，适于创业，第二届“赢在中国”李书文）；素质形式分为“知识匮乏型”（学习力比学历更重要）和“好大喜功型”（企业不好时，需要好车壮门面，企业做好时，不需要好车体现实力）；健康形式分为“身体健康”（首先不能累死，要想把企业做得更大，要想轻松，就要充分授权，拿得起、放得下，才是真正的企业家）和“心理健康”（贪婪、娱乐过度化、赌性太足）两方面。企业家要做到平和、回归、戒骄、戒躁，不过娱、不过贪、不过赌、不过傲。
何为危机？危机=危险+机遇
企业危机管理学中的减法：100-1=0（危机学）。在企业危机管理中如果做对了100件事，只要有一件事没做好，就等于0。
牟其中有种理论：99+1=100（成功学）。在走向成功的道路上，许多失败的案例成功只有一步之遥。即开水煮到99度时，只要加上1度就开了。牟其中就是用这种方法对民营企业家进行改造的。
危机表现为：意外、危险和紧急。危机的出现可产生三种效应：蝴蝶效应、涟漪效应（破窗原理）和多米诺骨效应。
危机来自哪里？危机来自内生危险（80%）和外生危险（20%）。内生危机来自设计层面（长江大桥被船撞事件和戴高乐机场坍塌事件）、安全层面（矿难事件）、质量层面（三鹿奶粉三聚氰胺事件）和人力资源层面（潘石屹的SOHO公司营销人员集体跳槽事件）。
危机产生的后果：辛辛苦苦几十年，一夜之间回到解放前。
危机的解决方法：必要的妥协是艺术而不是不讲原则。用钱能解决的危机不算是危机。
世界上赚钱有三种：黑钱、白钱和灰钱。
最危险的是黑钱：如走私、贩毒、欺骗等
最辛苦的是白钱：清白、阳光下的辛苦钱
最好赚的钱是灰钱：在非法和合法之间、在违规和不违规之间。
这里重点讲外生危机。外生危机来自：
第一，竞争对手。
案例：1、巨能钙。大河报报道巨能钙有毒。2、大庆地产。竞争对手造谣大庆地产的楼盘建在油层上，地基不牢固。3、家乐福。家乐福被通过手机传言支持藏独，始作俑者为沃尔玛。4、中兴通讯。中兴通讯在菲律宾接5亿美元的通讯合同，被告发贿赂企业人员，其始作俑者为华为通讯。
第二，消费者。
第三，国家政策法规的变化。
房地产和汽车市场。由于房地产价格的快速上涨，超过了消费者的支付能力，因此，国家进行宏观调控，出台许多调控政策，如90平米要达70%，信贷首付不得低于20%，严格控制第二套住房信贷等；由于中国的汽车市场发展迅猛，各大城市塞车现象严重，因此，北京市企业出台政策限制上牌。但后来由于出现金融危机，国务院要求各地企业出台拉动内需的政策，所以，1.6或2。0排量的小型汽车免购置费的相应法规即将出台。
什么是企业危机管理？企业危机管理要有危机的预测、预控和决策能力。尽量做到避免危机、减少危机（造成的损失）和转化危机（转化为商机。如千岛湖事件、丽江地震和汶川地震带来旺盛的旅游业）。
