吉宁博士观点
企业文化即一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的文化形象，对于企业的定位来说，企业即一个法人组织，先是法人，再是组织，组织之所以存在并壮大的原因是法人的社会价值越来越大，即先定位作为法人的价值，再有价值实现的载体。所以我们通常在谈的企业文化就是在谈如何壮大法人组织这回事。
从快速发展期的中后阶段开始，企业发展驱动力应进行质的转型——由依赖老板个人能力到依赖组织能力，真正由老板个人成功提升到企业成功。
企业成功的核心标准之一就是现代企业制度的建立：企业由创业者直觉型、感性的经验式管理转型为系统型、理性、制度化的职业管理；企业的行为模式也由“想老板所想，干老板所让干”向遵守规则，基于流程、职责“用正确的方式，干正确的事”转型。而能否实现这种转型，关键取决于创业企业家能否脱下“红舞鞋”，退居幕后，由“报时人”转变为“造钟人”。制度文化阶段的典型特点是文化管理由人治过渡到法治，这标志着企业文化如何管理由发育期进入到规范期。价值文化管理的规范化表现为：
由职能部门专职负责价值企业文化如何管理问题，如人力资源部门等；
规范化的核心价值标准的提炼和修订流程。创业者个人所倡导的企业使命、愿景、核心价值观乃至管理哲学、原则等，通过各级员工的积极参与，系统提炼，形成了包含有文化大纲、行为准则、能力要求、经典故事和案例等可传播、可培训、可操作的资料；
规范化的核心价值标准的传播、推广流程。
规范化的核心价值标准使用流程。如用于员工培训尤其是新员工培训以及考核和晋升。
规范化的核心价值标准立法审计、投诉流程。企业文化大纲及其所倡导的核心价值标准作为企业的“宪法”，指导企业各项机制、体系、制度、规章制定和修订，所有立法精神不能与之冲突。
制度文化阶段，企业文化如何管理也不再依赖创业者的个人领导风格而是将其DNA传承在由绩效管理、协同管理、人力资源管理等组成的企业执行力管理体系和领导能力要求上。
作为企业文化如何管理的成熟阶段，在制度文化阶段，企业应逐步形成较强的文化气场：资深的企业员工的行为习惯有鲜明的企业文化颜色（在IBM是以蓝色鉴别，老员工被尊为“深蓝”）；不能见光的潜规则只能在极有限的范围内“时隐时现”；新员工因存在一些不符合企业核心价值标准的行为而产生学习和生存的焦虑；大部分领导者是践行核心价值标准的模范；企业氛围中弥漫着“高昂的士气和工作激情”。
企业文化从何来？——归根究底从企业的商业价值来，说清利润背后是价值，道明分工背后是互助。企业文化如何管理，又到何处去？——走向企业社会价值的扩大，借用我常说的一句话：做对的事，让善循环，做对的势，让价值传递。
