吉宁博士观点
作为企业中专门从事人力资源开发工作的培训管理员来说，对培训计划的制定应该不会陌生：不管是年度培训计划还是月度培训计划，甚至是针对某一特定的培训需求而制定的专项培训，企业培训计划在整个培训体系中都占有比较重要的地位。
然而，在很多企业里，还有许多的管理培训人员对如何科学的制定培训计划还缺乏真正的认识，因而在组织培训的实施中，常常因培训计划的挂一漏万，使精心策划的、高质量的培训效果大打折扣。
1.培训计划得不到支持
很多企业的培训主管按照常规在忙着制定年度培训计划、月度培训计划时，尽管他们尽心尽力将培训计划做了几十张，但有些却难逃被老板“枪毙”的命运。要知道，对于培训其实是对各级人员的不同想法，在公司培训计划制订之前需要认真考虑，以使培训计划能够得到大多数人的认可，然后，才能得到执行并取得一定的效果。
一个有效的培训计划必须包括以下四个方面，这样才能满足各方面的需求和喜好。
计划给谁看。任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层得到认可。
计划给谁用。培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。
计划有无资金支持。对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。即使计划再好，企业现有能力不足也是白费。
计划可利用的资源。花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。善于开发组合，便可节省开支。
企业管理者希望培训能围绕着公司的战略和下一年度或下一季度的工作重点展开，能够提升执行力，培训花费都能够花在刀刃上，而对于中层管理者来说，为争取到本部门更多更大的培训机会来满足员工的需求，对于员工而言，则是需要培训具有针对性，可操作性，能够使自我有提升的一个助推器。
2.需求与实际的脱节
在大多数公司里，培训经理通常用简单的统计问卷来汇总各部门的培训需求，经过汇总平衡后，比较容易地制定出下一年度的公司培训计划。然而，在实际工作中我们经常看到，以这种方式制定出来的培训计划很难得到执行，经常受到各种部门利益的影响而被改变，无法达到计划的预期效果，使计划的价值大幅度降低。
培训计划一定要跟公司的经营结合起来，一般来说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。
其次是“中期战略”，主要是为了满足人力资源的需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。
再次是职位目的，这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要，提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。
最后是个人目的，为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。
3.培训内容太过大众化
在公司中，由于受众不同，因此需求不同，除了部分公司全体员工都需要参与的培训内容外，绝大多数培训在内容和方式上都应该有所不同，不能千篇一律成为“大锅饭”。
目前培训已经开始朝着精细化的“小炒式”培训方向发展，分别针对不同岗位、不同部门不同人群进行，从而有的放矢的实施培训，以获得良好的培训效果。
计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且大都有自己的企业大学。根据企业自身的需求，设计出最适合的培训课程，创造最理想的企业学习氛围，这为整合企业资源，最大程度地提高培训效果起到关键作用。
完善而有效的培训一定是内外培训的结合，所以内训的地位不可小觑。多数企业也许不能跟世界知名企业相提并论，但是善于挖掘和利用内部资源对企业发展是非常有益的。
