吉宁博士观点
国有企业的绩效管理往往存在两个误区：不能量化就没法干；制度还不成熟，不能干。其实这些都是找借口，事实上，绩效管理一定是持续提升的，不去考核根本发现不了问题。管理是科学更是艺术，尤其体现在绩效管理领域，从持续提升角度看，有四个方面的工作不能懈怠。
首先，绩效管理制度、方案的持续审计化。绩效管理会越来越重要，因为劳动关系法制化了，解聘员工要有证据；绩效管理和战略业务密切相关，还有点偏业务，有时候若对业务文化不了解做绩效管理还是有点难的。因此，未来很有可能出现独立的绩效管理部门，把相关职能从人力资源管理中分离出去。国有企业绩效管理部门可能设立一个绩效经理，与其他部门经理平级。
其次，绩效信息收集的持续平台化。考核成本是很高的，且信息往往不对称，而信息越充分考核的结果往往越科学、越公正，所以需要信息收集的持续平台化。在信息对称基础上需要开好两个会：一是绩效考评会，由人力资源部或者企管部组织，总经理亲自主持；还有一个是部门层级的会，即职能部门绩效述职会。
再次，绩效管理实施的持续技能化。要不断提升部门的技能，包括沟通、设定计划等，这方面没有止境。今年做完发现可以，到明年也许发现又不行了。
最后，是绩效制度基础的持续精细化。
加减乘除优化体系
改善国有企业绩效管理其实有路可循，首先要转变观念、优化体系。
国有企业转变观念分为四个方面：国有企业不仅要关注绩效考核打分，国有企业更要关注绩效反馈沟通；不仅要关注员工层面考核，更要关注组织层面考核，不让相关负责人总躲在绩效管理的幕后；不仅要关注结构性考核，还要关注过程性的考核；不仅要关注关键业绩考核，还要关注文化行为考核。
优化体系方面，目前国有企业绩效管理急需做好“加减乘除”。
国有企业加法就是基础工作要加强，越实越好。基础工作包括两个核心，工作标准和跨部门流程。这块工作越实，后面的绩效考核就做得越到位。同时要增加行为性考核指标，以便纠偏和控制风险。尤其像销售领域，这一环节比较隐蔽，而且常处于异地。
国有企业减法就是要减少指标数量，一个是考核指标库，另一个是KPI，弄几个关键指标就可以，像员工考核不该超过三个，这其实体现出一种导向性。同时要减少考核层级，当然，考核不公平被考核对象可以越级申诉，有申诉的渠道就可以了。再次，减短绩效总结周期。绩效考核周期不一定要太短，但总结周期要短，不能超过一个月。一天一个早会，10分钟、15分钟，好多企业都是这样，叫班前会。早上来以后班组长做一个总结，昨天怎么样，今天干什么，完了，这就是当天总结。但是考核周期不要太短，通常一个季度就可以，否则成本太大，牵涉面太多。
国有企业至于乘法，就是绩效捆绑，职能部门要和服务对象捆绑。例如，组织层面要考核到部门，部门这个污点是谁做的要放大去考核他，奖也是放大，罚也是放大；还有就是连锁，一旦这个季度考核了，影响的连锁反应比较厉害，评优也不行，晋级也不行，连锁以后对被考核对象的影响还是蛮大的。
国有企业除法则是以奖为主，惩罚为辅，要分清“红”线，警示预防。绩效实施效果等于奖励的程度除惩罚的程度。在国有企业中，奖励效果反而更好，惩罚数量不一定要多，但一定要惩罚在点子上，要公示，让大家都知道。
