吉宁博士观点
2009年10月16日，国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》(以下简称《意见》)。许多企业推行全员绩效管理能取得很好的成效，我们通过比较分析发现，是因为这些企业把握住了实施过程的几个关键控制点：
科学设计关键绩效管理体系指标
聚焦战略。所有绩效考核指标都要支撑企业战略目标的实现。在设计关键绩效管理体系指标时，要基于战略目标，分析实现战略目标的关键环节和重要路径，并以此为依据选择能够对战略目标进行有效量化管理的指标。比如，企业要快速扩大市场规模，可以通过推出有竞争力的新产品，增加目标市场分销渠道的密度和广度，兼并、收购竞争对手等策略来实施，如果企业选择的是推出有竞争力的新产品策略，那就要结合这个策略选择指标，如新产品开发数量、新产品销量、新产品销量占比等。
有效分解。战略目标由上而下层层分解，关键绩效考核指标同样也是自上而下层层分解，最终落实到不同管理层级和具体的岗位上，在企业与员工的关键绩效考核指标之间建立了一个桥梁与纽带，以确保不同管理层级和各个岗位的工作都是为实现企业总体目标服务，最终实现企业的战略目标。
指标平衡。指标平衡是指在设计绩效考核指标时，要从多维度选取指标，不能只关注最终的结果。指标绩效管理体系设计要考虑企业长远与短期发展目标的平衡；财务与非财务的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节；内部与外部的平衡，既要关注股东、社会的要求，市场的需求，也要关注企业的运营；结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，更要关注过程驱动指标，比如相对产品销量而言，分销商满意度是过程指标，相对分销商满意度而言，分销商拜访次数是过程指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。
SMART原则。SMART原则是指绩效考核指标要符合以下标准：明确具体的、可衡量的、可以达到的、现实的、有时间限制的。SMART原则可以保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，而且可以保证绩效考核的公平和公正性。
围绕企业发展战略制定绩效目标
企业建立全员绩效管理体系的根本目的是服务于企业的持续、稳定发展，服务于企业战略目标的有效实施。绩效目标的设定要以企业战略为指导，以实现企业的战略目标为导向，要把战略目标实现所需的全部关键环节都纳入绩效目标范围。
许多企业都有自己的战略发展规划，但更多的是停留在高层管理团队的脑袋里或是纸面上，缺乏有效的战略沟通途径，中层、基层管理人员无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地会出现各种各样的偏差，工作也就变成无的放矢，战略落地必将成为空谈。
因此，全员绩效管理体系要以战略为核心，让各级管理人员准确领会企业战略发展方向，并对企业战略目标由上而下进行层层分解，最后转化为员工的关键绩效目标。
平衡计分卡是国资委推荐的一种基于战略的绩效管理工具。其核心组成部分之一是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，是非常好的一种战略沟通方式，实现企业各层级对战略的共识。战略图会自上而下逐级分解，保证把企业的战略目标逐一分解到不同管理层级，一方面可以保证企业的战略意图能够落到实处，另一方面也会使不同管理层级感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。
有效运行全员绩效管理体系
绩效回顾。绩效回顾就是在实现目标的工作进行过程中，定期地回顾与总结，及时纠偏，找到距离目标实现的差距，发现问题并积极寻找解决办法，从而有效解决问题，保障目标的实现。
组织保障。建立全员考核绩效管理体系，首先要坚持科学合理、透明公正、简便易行的原则，选择适应企业现状的绩效管理工具。但无论选择哪种绩效管理工具，对企业而言都是管理模式的重大变革，需要高层管理团队的推进和积极参与，并有专门的机构来推动。这个机构可以单独设立，也可以根据企业的实际情况依附于某个既有部门，但无论是单独设立还是依附设立，都需要给这个机构赋予明确的权责。因为这个机构要参与企业战略的更新、调整，要对企业战略性资源进行统筹，要对跨部门的工作进行协调。
系统支持。许多企业都有比较完备的信息管理系统。要充分发挥信息系统的优势，将全员绩效管理体系的流程固化在信息系统中，及时提醒相关部门完成全员绩效管理体系的相关工作，并达到有效地储存、分析绩效数据的目的，提升工作效率，实现绩效信息化的管理。
全程沟通。全员绩效管理体系始终要坚持全程沟通的原则。在最初的战略目标、绩效考核指标的设定上，无论是企业本部部门或是基层，都要采取集体讨论的方式，通过相互沟通形成对绩效目标达成共识；在绩效回顾的过程中，汇报者和监管者双方进行深入讨论和分析，及时纠正偏差，落实改进措施，并把解决措施落实到下期绩效目标中，以此形成闭环管理，形成完整的绩效管理体系过程。
