吉宁博士观点
一个车间，拥有许多各种从事各种工作的员工，如何让他们高效的互相配合起来呢？建设一个高效的工作团队，不仅需要有科学创新、以人为本的管理，还需要全体员工具备良好的综合素质、工作技能的优化组合，以及一套完善的运作机制，才能使我们车间这个团队高效地工作
一、科学严密的管理制度是实现团队管理的保证
在车间管理过程中，人是最活跃的管理因素，制度约束是必要的根本保证，但不是最佳境界，只有实现从无序管理向制度管理迈进，并逐渐向团队管理过渡，才能使车间真正走上良性发展的道路，使员工的工作行为走向规范化、程序化。
1.建立严格科学的管理制度是团队管理的保证。车间从大处着眼，小处入手，结合公司、分厂有关制度精神，建立了《备件管理制度》、《工机具管理制度》和一套行之有效的《车间各项管理考核制度》这套管理制度包括了“设备检修”、“设备承包”、“班组经济核算”等8项内容，经过员工代表大会讨论后开始试行，从而为车间实行团队管理提供了制度保证。
2.把生产车间当成我们的客户，建立为生产车间提供完善服务的管理制度。生产装置是维修车间存在的前提，为各类装置服务是维修的职责。为此，车间提出了“各套装置设备的难题就是我们的课题”，并向各车间提出了车间的服务承诺：“接到工作票后十五分钟内赶到现场，活完料净随时清”，并设立了24小时服务电话。建立科学的设备管理制度，同其他车间合作，转变观念，在设备的日常维护上狠下工夫，成立了状态监测小组，从抢修型检修向预知维修、维护为主上转变。
二、实行团队管理换位，把员工当成自己主要的客户，为员工提供各种优质服务
团队管理的价值和声誉靠一线员工所支撑，那么一线员工也需要团队经理人提供各种优质的服务，把员工当成自己的客户，从而提升员工团队精神的向心力和凝聚力。
1.为员工提供坦率真诚的服务，营造坦率、真诚、自由的工作氛围。由于维修工作的特殊性，在现有的条件下，维修车间还不能百分之百地对设备做到预知维修。设备维修工作突发性强，有时班组无事可做，有时班组忙得不可开交，为此，车间领导利用班组空闲之机，下到班组，同班组人员一起进行交流，让员工们自由发表言论，阐述他们对车间管理和设备维修、维护等工作中存在的问题和观点，鼓励员工提出自己的看法，让员工把自己在工作当中存在的奇思妙想拿出来讨论，从而在车间内部形成一种坦率、真诚、自由的工作氛围，提升员工的自信心。
2.为员工提供良好的环境服务，创造家的温馨，营造家的感觉。一个良好的工作环境能给员工带来愉快的心情，使员工快乐工作每一天。车间尽最大的努力为员工提供良好的环境服务，为员工解决各种工作环境中存在的问题。首先，为各班组配备了电视、影碟机，每天下班前开放一小时；其次，车间还为班组订了一份报纸、各种专业书籍，让广大员工了解当今世界的小事、大事、天下事、专业事，从而增加了员工的工作乐趣；再次，车间还将分厂淘汰下来的微机配到了班组，为车间将来在设备维修和设备管理上实现数字化奠定了硬件基础。最后，当员工本人或家里有大事小情时，车间领导都会亲自去慰问或送去一份精美的礼物，带去车间全体员工良好的祝愿、美好的祝福，带去维修团队的一份真情关爱。
三、提升团队管理层次从提升员工的素质入手
团队不同于群体，群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”，要有这种“团队精神”，就必须提升团队的整体素质，为了实现全员的团队管理，车间在提升员工的综合素质上很下工夫。
1.团队管理先从提升经理人素质开始，“不能自我控制、脱离团队管理的员工，不是好员工；缺乏自我控制、脱离团队管理的领导不是好领导”。海尔有句经典：“只有落后的干部，没有落后的群众。”作为车间团队的经理人，没有抓好管理，不能抱怨员工的素质，只能说明自己的能力有差距。为了真正提升车间管理人员的素质，首先，要求车间的管理人员要做到正直和诚实，使管理人员和班组人员之间建立互相信任，相互支持的关系。其次，要求管理人员要廉洁自律，实行自我约束，以身作则。最后，通过岗位轮换，提升管理人员的素质。
2.团队管理抓好培训工作，提升员工技术素质。首先，让技术骨干参加公司和分厂举办的各种学习班，让他们在学习班中进行技术交流，并让他们把学到的知识带回到班组进行讲课，以扩大员工知识面。其次，车间还分层次定期举行各种形式的学习班，以提升员工的技术素质。最后，车间还根据设备维护的实际情况，在班组实行“每人每日一题”的培训制度，进行了强化培训，从而有效地提升了员工的业务素质和技术素质。
3.培训员工的服务素质。为别人服务是美好的，只有全身心投入才会有如此感触。为了提升员工的服务素质，维修车间在建立服务制度的基础上，教育员工转变观念，由简单的维修服务向对装置的全方位服务转变，为此，我们倡导“修一台设备交一名朋友，每做一件事交一名朋友”，同生产车间的领导、技术员和操作员工建立起合作伙伴的关系，经常就设备故障、运行周期等一系列设备问题进行沟通、交流，真正做到“求大同，存小异，建立友谊，互相提升”。同时，车间要求检修人员严格执行工作票制，学习设备检修规程，执行《安全标准》、《质量标准》和《检修现场标准》，做好检修前的各项准备工作，熟练掌握检修工机具的使用，清楚检修标准，熟悉作业现场、设备性能。进入检修现场人员，一律严格着装，检修达到“三不见天”、“三不落地”和“三条线”的标准。提升服务质量，加强员工的团队服务意识，做到“服务到位，留下真诚，真诚到永远”。
4.培养车间、班组的团队管理精神，从而提升车间的整体素质。在车间的团队管理过程中，每名员工的“心智”都是一个独立的“能量体”，而其潜意识则是一种磁力，如果把这些磁力结合在一起，就可以形成一个强大的磁场，而这个磁场的创造力量将是无与伦比的，这就是团队精神的所在。为此，车间特别注重培养这种团队精神，鼓励员工利用自己的长处，相互负起责任，不断做出成绩，并把其他员工看成自己正式伙伴和支持者，使其成为一个充满活力团队的一员，做到相互信任、相互关心、相互协作、相互帮助、相互团结。
5.实行“首席钳工”制。这是车间率先在石化维修行业中首家推出的一项“首席钳工”制。车间通过理论与实际的综合评审按比例评选出首席钳工；车间制定了《首席钳工岗位职责》，对评选出的首席钳工实施聘任制，聘期为一年，并实行动态团队管理。聘期内进行月绩效考核评，重点考核其解决技术难题的能力和任务完成情况以及创新能力。通过月评比、年度述职报告掌握其业绩，以决定下一年度是否继续聘用。聘任期内，首席钳工每月增发车间月平均奖的10%予以鼓励。对做出突出业绩的，还将另行嘉奖。“首席钳工”制的推出，带动了车间团队工作的深入开展。在装置大检修和设备日常维护中，首席钳工发挥了团队管理的促进作用。
四、团队管理成绩斐然，车间管理迈上新台阶
作为大庆石化公司的一个车间“尽管我们不能改变前进中的航向，但我们可以调整前进中的风帆，提升我们的航速”，几年来维修车间通过制度管理向团队管理转化，车间员工的精神面貌、传统观念以及车间环境发生了巨大变化。一是观念的改变。“化一维修追求‘一次做好’”的理念普遍为员工所接受。事实证明，“一次做好”，既提升了工作效率，又减少了员工的劳动强度，增加了员工工作安全性，又保证了设备的长周期运行。二是服务观念的转变。卓越服务的价值观已深入维修人的意识，做到“服务至上，打造维修服务品牌”。三是劳动纪律明显加强。四是班组的团队意识、整体素质得到了提升。这种团队意识、整体素质在热电厂汽轮机的检修得到了体现，一台5万千瓦的汽轮机组其他检修单位12人40天完成，我们维修车间仅用了10人12天完成。五是车间环境发生了变化，车间利用现有的条件加强班组和车间自身建设，车间面貌焕然一新，员工心情舒畅，充分感受到化一维修是一个阳光地带。六是通过推进、领会车间团队管理的精神，使员工感到在维修工作，心灵、道德、物质、精神等各个方面均有收获，人人都自觉自愿地维护维修团队的名誉和利益，从而使化一维修员工充分感受到“团队精神化一维修之灵魂”。
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