吉宁博士观点
营销管理领域的新论“整合营销传播”发端于20世纪90年代初。随着市场的不断发展，受信息技术的巨大推动，21世纪的营销逐渐向互动的方向演进，市场控制权转移到了消费者手中。为顺应这种演变趋势，IMC已成为近年整合营销传播的主流，因此，学术界对IMC进行了大量的探讨。目前，国外IMC的应用已经从理论认识层面进入实践操作阶段。
国外学者的相关研究表明，广告公司的经理们认为，广告公司比其他整合营销传播代理商更会采用多种整合营销传播工具。据Duncan和Everett（1993）的调查，有一半以上的被访广告公司承担了一种以上的整合营销传播职能。为了更好地整合各种不同的整合营销传播工具，西方许多传统广告公司都已经对自身的组织结构进行了不同层次的改革，开拓出不同形式的整合型组织，并形成了若干变革模式。本文对此加以归纳和分析，以期为我国广告公司组织变革的实践提供参考和借鉴。整合营销传播是传播界的标杆。在整合营销传播的范式下，西方广告公司组织变革出成了传媒的领军人物。
一、组织变革的动因
一个世纪以来，大众媒体和广告公司在整合营销传播领域一直占据着主导地位。但最近随着市场的不断发展变化，西方传统广告公司层级式组织结构已不再适应经济发展的需要，而同期与组织管理相关的理论发展则为广告公司组织机构变革提供了坚强的理论后盾。目前，西方广告公司已经进入IMC范式时代。未来的广告机构将不再是单纯的广告机构，而是一个整合营销传播机构.
1.组织机构变革的外因。
从外因方面看，整合营销传播发展的趋势要求传播服务商和组织作出相应的变革。20世纪后期，信息技术的大量应用使得市场结构发生了根本性的变化，市场控制权由制造商转到了零售商，最终转到了消费者手中；消费渠道的大规模整合结束了一个世纪以来由大众媒体和广告代理商控制整合营销传播的时代，新媒体技术又加速了媒体使用的多样化，客户的营销手段和投入也由传统的广告导向转向行为导向。例如，促销和直销等手段被大量采用。为了适应新的营销潮流，20世纪90年代末营销传统领域出现了整合的趋势，美国的一些广告主和广告公司积极探索和实践IMC.他们发现，实施IMC的最大困难就是如何创造一种组织构架，使不同专业背景的专家能成功地进行合作。
各种管理新思想为变革创造了良好的氛围，如企业流程再造（BPR）、全面质量管理（TQM）等。有些公司将TQM的理论应用于生产、存货控制、销售和预决算过程。其实，TQM的一个基本原则要求“工作的统一”，它的一个基本步骤就是要打破组织内部各部门之间的壁垒；BPR理论则要求创造整合的系统和流程以减少重复的步骤。虽然TQM和BPR的专家并没有涉及营销和整合营销传播领域，但是他们都认为，有效完成跨职能项目的唯一方法，就是进行各部门之间的合作。这就需要对组织进行改革。
2.组织机构变革的内因。
从内因方面看，广告公司原有的组织结构在新的营销环境下暴露出一系列的弊端。要成功地实施IMC，首先要设法排除组织障碍。西方广告公司为此作过不少的组织变革探索，诸如缩小机构规模，外包和分拆等。其中虚拟组织和网状组织一度十分流行，类似的组织结构具有灵活性，更适合整合营销传播的发展，尤其是网状组织中的每一个独立公司，在与其他专业公司进行合作、实现跨职能整合的同时也发展了其综合的业务能力。但是，它们也存在种种缺陷，如虚拟组织并没有为系统的大项目设置解决冲突和沟通活动的流程；不同的机构很难传达品牌的“形象”、“感觉”、“基调”、“主旨”、“个性”、“定位”、“风格”或者“精髓”等抽象的内容；不同的专业代理商实施促销、直销和公共关系活动，虽然针对性和专业性强，但是他们难以向消费者解释品牌方面的细微差异；还有，要让所有的合作者都结成战略伙伴关系也十分困难。
Schultz、Tannenbaum和Lauterborn（1993）曾提出过整合所面临的三个最大的组织结构障碍：一是大多数公司把营销决策作为低层次的职能；二是广告公司普遍采用垂直的组织结构；三是公司中存在独立的专业职能部门。而Prensky、McCarty和Lucas（1996）的分析指出，实施组织整合的障碍分别为：佣金报酬制度、组织文化以及权力结构。总之，IMC的发展对组织结构的变革提出了迫切的要求。据美国、新西兰和南非等国家进行的“广告公司IMC实践”专项调查显示，IMC对广告公司组织结构会产生影响。
二、五种整合组织结构模式
1996年，AndersGronstedt和EstherThorso经过调查分析，归纳出五种基本的广告公司整合组织机构模式。这五种模式具有一定的连续性，即表现为各科专家从独立的专业机构之间的宽松合作，到完全整合在一个机构中工作的过程。被访的每个广告公司，其组织模式从整体上看可能会接近某一类型，但并不一定就是某个模式，它们可能同时又融合了其他的模式，也可能会针对不同的客户使用不同的模式。
1.联合模式。
联合（consortium）模式，通常适合员工不足40人，没有能力聘请各种营销专家的小公司。在采用联合模式的公司中，主公司一般执行媒体广告的工作，帮助客户制订总体战略，并决定采用哪些营销手段，而公共关系、直销和促销等活动则外包给其他公司。整合工作由主公司的客户团队承担，即协调各个专业代理机构，以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。
这种模式的优势在于：
（1）灵活性。
可以帮助客户在合适的领域找到合适的专家；
（2）节约成本。
主公司无需花费雇用各方面的营销专家。当然，这种模式也存在很多缺陷：
（1）专业机构之间缺乏横向联系。
项目的计划和执行是自上而下进行的，从客户到主公司，再从主公司到外包专业机构；
（2）每个公司都追求自己的利益，因此媒体之间潜在的协同能力并不能得到有效的发挥。
（3）合作公司之间很难传递有关品牌的无形信息。
（4）只适合单个整合项目。这种整合模式不适用于客户长期的、不断发展的整合传播战略。
2.一机构为中心的联合模式。
一机构为中心的联合模式和上述联合模式实际上大致相同，主公司依靠许多外部供应商提供营销服务，如数据库管理、促销等；主公司的客户团队要承担整合任务。这种模式与联合模式的主要区别在于主公司除了有能力开展传统的广告活动外，同时也能兼顾使用其他的传统营销工具，如公共关系，也就是说公司本身也可提供多种营销服务。此模式的一个缺陷是客户往往对主公司的专业水平持怀疑态度。
3.拥有自主单位的公司。
拥有自主单位的公司模式被许多大中型公司所采用。构建这种模式最典型的方式是通过收购一些独立的、在某个整合营销传播领域具有专业水平的公司来实现。但事实上，许多采用这种模式的公司其自主单位是由公司内部单位直接成长起来的。在这种模式中，客户经理全权处理整合工作，并承担整合责任。
这种模式的优势在于：
（1）众多同一领域的专家一起工作，有利于共同发挥专业能力；
（2）同一家公司来自不同自主单位的专家，为同一家公司工作，他们能进行更好的合作。但这种模式也存在缺陷：
（1）专家间的关系难以协调。由于多个专家一起工作，如何平衡和融合不同专家的意见，采纳哪个专家的意见等都需要考虑。
（2）各自主单位各谋其利。表面上，各方面的专家为同一家公司工作，其实他们所在的部门是相对独立的，作为独立自主的单位来运作，有时甚至拥有不同的名称，在不同的地点工作，因此各领域的专家可能倾向于为自己单位谋利。
