吉宁博士观点
M公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为基础，企业发展多年后，公司通过整合资源和专利买断确定了M公司的核心业务内容。经过三年左右的运作，M公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业，质量保证和安全生产是企业最关注的问题，稳定发展是集团公司的要求。在这种思路下，M公司的管理团队和员工队伍都十分稳定，变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下，M公司做了中国企业绩效管理咨询，但从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核，轻辅导、轻计划。
在咨询公司的努力引导下，M公司制定了自己的中国企业绩效管理体系，这套体系对M公司的管理人员来说就是一套咨询设计好的工具，计划调整和日常管理不为大家所重视，管理层希望的是一劳永逸。该公司从来没有绩效辅导的习惯，领导只要结果，结果达不成各部门就互相推卸责任，公司领导无法判定问题，就改变了中国企业绩效管理流程，改用每月全员360度测评，搞得人员非常疲惫。公司领导们期望的矛盾转移达成了，领导可以不用直接判定，而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如何划定等问题被360度测评全面掩盖了。
中国企业绩效管理和绩效考核有什么区别？这个问题看似简单，但多数民营企业的管理人员认为绩效考核就是中国企业绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在中国企业绩效管理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好中国企业绩效管理的。原因如下：
首先，绩效计划是绩效考核的依据，是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说，经营目标计划与绩效计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划，对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是企业绩效管理中最为重要的一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关，从这个角度看，绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定，但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。特别是一些企业绩效管理基础较差的公司，总希望利用外部模型或者咨询公司的方案一劳永逸地实施企业绩效管理体系，这反映了对绩效计划的不重视，同时也注定了这些企业的中绩效管理会出现很多问题。
其次，绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。企业绩效管理强调的是经理人和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。无论是员工需要管理人员帮助与指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效计划的调整，都需要绩效辅导才能完成。因而，绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程，也是员工能力成长的重要手段。一些公司往往领导安排了工作就不管了，然后向员工要结果。而当领导本身就不确定结果如何达成，或者任务安排在不熟悉内部流程和没有办法有效协调资源的新员工身上时，对公司和员工来说，结果都只能很悲剧。
总之，中国企业绩效管理的提升，重在坚持。正如罗马不是一日建成的，企业的管理水平需要逐步的提升，而企业绩效管理成效与企业内部管理水平有直接关系。所以，推行绩效管理不能急功近利，不能因为绩效管理无法解决企业所有问题就放弃实施。绩效管理会对企业产生深远的影响，会逐渐改变经理人和员工的思维方式和固有观念，会激励人们向企业期望的方向努力，会使企业的绩效逐步提升，但这一切都是缓慢地，渐进地。绩效管理没有捷径，扎扎实实地做基础工作，不期望过高，不轻言放弃，坚持就一定会迎来成功。
