吉宁博士观点
当下全球经济正呈现低迷，企业纷纷消减成本以求自救，裁员、降薪、收缩产品线、中止技术投资等等，不过这都是一些见招拆招式的权宜之计。对于企业来说，这些做法也许能在短期内解企业燃眉之急，但这样削足适履的方式，可能会损害企业自身的能力和竞争力。
因此，越是在外部环境不佳的时期，企业越是需要审慎进行战略成本管理，改变仅仅将成本管理作为一个应急手段的方式，以战略性视角和方法来管理成本，让成本成为企业长期竞争优势的来源。
重新反思产品的成本
近几年来，制造业的收入增长率达到了1950年以来的最高值，一直以来，制造业中大多数企业的关注重点都是如何通过扩张来提升收入，而产品成本，包括销售成本的降低，则不是公司管理层最为关心的问题。而在目前经济减速的情况下，产品涨价的可能性大大降低，大规模制造的效益也在降低，因此，降低产品成本就成了更为重要的提升利润率的方法。
根据奥维咨询公司近期对欧洲领先的制造企业的一项调查显示，在过去的3年里，只有43％的制造商的产品总成本问题是通过具体的成本降低创新来实现的。从盈余的角度来看，降低成本的平均影响力有限——每年只能为企业带来1.3％的总成本降低——但是，一流企业每年却可实现5％-7％的成本节约。
欧洲的制造企业过去的产品成本降低方法之所以效果不佳，主要有以下几方面的原因：经理人员往往太保守，总是基于低水平的历史数据设定成本降低的目标值，而那些更有进取心的公司(比平均值高2—4倍)，则获得了明显更好的结果；一些公司总是喜欢采用一些已被证明有效的简明方法来进行成本缩减，他们很少采取新的更为复杂的方法，或是多种方法综合进行；执行力的不足也导致了效果的差距，例如项目与公司的目标不一致、管理的专注度不足、计划和控制工具的缺少等。
在经济环境出现恶化时才匆忙地进行成本缩减，不可能产生很好的效果。这样的做法过于仓促和琐碎，缺少持续性和系统性，在多数情况下也不会应用适当的战略成本管理工具。企业要想做好成本管理，应该将成本管理与企业战略相结合，在成本管理方面进行战略性选择和设计，从而为企业带来产品和服务成本的持续降低。
对于如何进行可持续的产品成本控制，奥纬咨询的顾问给出的建议是，应该采用跨职能部门的综合战略成本管理方法。企业战略成本管理可以按以下几个步骤来采取行动：
1.目标设定。高层经理人应该制定一个雄心勃勃的预期消减目标，并将其设定为企业的一个长期目标。
2.确定项目的层级。根据企业具体情况和时机的不同，确定项目是定位于战略层次(如产品组合和模块化)，还是运营层面(如产品设计、外包和制造最优化)。
3.战略成本管理选择最有效的方法。对可以运用的不同方法进行评估，进行优先次序的划分，结合项目的层级和时机，选择最合适的方法。
4.划定交叉职能。考核并确定企业内的哪些职能或是交叉职能的团队应该进入到项目之内。运用交叉职能的方法，目的在于协同工作、提升沟通能力，这样不同的职能就不会为了不同的目的而工作。
5.战略成本管理的有效执行。组建训练有素的项目团队，高级管理层则应该关注如创意、控制工具和激励等事项。
例如，某个机械工具制造商发现产品和流程的过于复杂成了成本降低的主要障碍，于是成立了一个多部门的团队重新对主要的产品和生产流程进行了设计，使得制造更加模块化，他们还新设了“单元经理”这一新的岗位与产品经理一同工作。最终，这家公司的每个产品线都实现了8％—13％的成本节约。
权衡IT的成本与效能
当外部经济低迷时，IT投资往往会成为企业预算削减的主要目标。其实，IT与企业的运营正日益紧密地结合在一起，在精简应用组合、降低基础设施成本、改进管理方法、合并技术提供商和外包等方面IT都发挥着不可或缺的作用。这些因素使得削减IT开支变得比以往更为复杂，如果只是简单化地普遍削减IT开支，就可能会危及从销售支持到客户服务等关键业务流程。而与此相反，即便是在经济不景气的情况下，目的明确的IT投资也能为企业带来竞争力的提升。
例如，一家零售银行通过目标明确的IT投资提升了其分行销售团队的生产率。过去，这家零售银行主要依赖于手工操作、基于纸质表单的流程来确认和分配销售线索、定制产品并完成交易。在整个销售流程的许多业务点上都存在“自动化孤岛”，而且对其工作方式或如何利用IT改进这些工作缺乏整体观念。该银行需要采用更系统化的方法来赢得新的客户，并改进其针对现有客户的交叉销售。
一个由业务人员和IT人员组成的团队重新检查了分行的运营，并迅速确定了对哪些领域重点进行改进可以产生显著的效益。将销售线索分配给销售人员的工作实现了自动化，那些在以往工作中具有最佳业绩的销售员可以分配更多的销售线索。客户跟踪服务工作和销售转化历史记录保存工作也实现了自动化，从而提升了销售工作的效率，帮助银行避免了向客户重复推销产品的弊端。为了使销售人员通过点击几下鼠标就对客户的银行关系有一个全面的了解，销售线索管理系统和企业客户关系管理平台被集成到一起。该系统可以为每一位客户提供“次优产品选择”，提供电话销售用的对话范本以帮助销售员推销新产品；对每次销售完成后的数据输入进行了精简优化，从而能更全面、更有效地获取那些可用于今后销售转化模式决策的关键信息。
在实施这些投资以后，该银行发展势头良好，有望将分行范围内的日销售电话数量翻一番，提升销售电话的成功率和员工生产率。
可以看到，目标明确的IT投资，虽然短期内会增加成本，但从长期来看，其所能产生的增收节支效果，可以超过通过削减成本来节省资金的效果。
紧缩式增长
在企业领导者的心目中，常常存有一个误区，即他们认为增长和成本降低是对立的。也就是说，他们倾向于认为，在经济环境有利时，企业可以加大投资带来高增长；而当环境不利时，企业所能做的只能是节省成本以求自保，在这种情况下奢望获得增长是不现实的。
实际上这是一个错误的二分法。增长和成本削减彼此是可以相互促进的，从逻辑上来讲，成本节省可以使企业将更多的资源用于增长。但是，为什么在实践中，增长和成本节省却难以彼此促进呢？这常常是因为组织的制度设计出了问题。
通常的情况是，当企业领导启动一个促进增长的项目时，他们会首先对这一新的战略做出承诺，以获得员工内心的支持。因为领导者认为，为了实现增长的目的，企业文化和员工行为必须有所改变，但是他们却忽略了组织的制度设计。而实际上，只有制度设计才能真正驱动员工行为的改变，从而促进增长战略得以顺利执行。
比如说，在一些大公司内，激励制度通常与增长战略相违背。当企业领导提出了所有的新产品都要在两年之内产生利润的要求后，这样的计划会不可避免地催生业务单元领导的短期行为。他们会试图让上司相信，至少是在短期之内他们达到了所要求的目标，为此他们可能隐藏一些成本，让财务数字更为好看。
某个消费品制造公司，公司领导要求各业务单元在客户服务水平上达到某个目标，业务单元的负责人对此表示了违心的顺从，在半年之内这种顺从就消失了。看起来，像是这些业务单元的负责人领导拒绝变革，但实际情况要复杂得多。他们都能看到提升客户服务水平的价值，但是他们对客户服务的流程既不能控制，也不能施加影响，他们与相关职能部门的高管之间也缺少便捷和固定的交流渠道，而且他们的激励则偏向于其他在他们看来更为优先的目标。
良好的意愿并不能克服组织设计上的不合理。公司领导后来认识到了这个问题，他们改变了组织设计，并最终做到了在成本节省的同时实现增长。
组织设计变革之后，业务单元的经理可以定义他们自己的市场、运营和战略成本管理，以决定他们将如何带来增长。在分配给他们的资源上，业务单元被赋予更大的控制权，包括销售和客户服务人员。业务单元经理可以根据市场需求的变化灵活地配置这些资源。IT人员也与每个业务单元一起工作，帮助他们更快，更全面地获取市场和客户数据。
在变革之前，营销、研发、销售和其他职能都由总部掌控，业务单元经理的工作受到较大的限制。而现在，预算资金则可以灵活运用。如果某个业务单元的发展策略更多的是依靠产品创新，那么该业务单元的经理就可选择投入高额的预算用于研发，而那些发展策略更多依赖于高效率运营的业务单元，就可以削减一部分研发费用而将其用于生产技能的提升。
这种情况下，决策权被分配给了那些最了解客户和外部市场的人，整个团队的学习曲线上升了。业务单元在减少运营战略成本管理方面也变得比以前更有技巧，他们知道如何迅速将节省的成本用于更适当的投资。
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