吉宁博士观点
成本问题历来是企业生存和发展的瓶颈所在，尤其对于已经加入世界贸易组织的中国来说，急需改变的正是管理方法和观念，特别是成本管理方法和观念，目前我国应用现代战略成本管理方法存在着很多问题。
1.维持传统的成本观念
目前我国部分企业的成本管理还停留在传统的成本观念上，缺乏产品寿命周期成本理念，成本核算和管理的范围狭小，只注重制造成本的核算和管理，忽视设计开发阶段的成本控制和售后服务阶段的成本管理，将成本核算的重心放在产品生产制造环节。这实际上关注的只是企业内部生产经营活动的价值消耗，并没有对企业竞争对手、上下游企业价值链以及相关领域成本行为进行分析，缺乏与战略成本管理的适应性。成本控制和管理只与当期损益有关，缺乏战略视角的成本理念。成本管理的目的也只局限于降低成本，很少从效益角度去看待成本的效用，而降低成本的手段也主要是依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益。全员的成本意识比较淡薄，不能充分认识到加强成本管理是提升企业经济效益、增强企业竞争力的关键因素。
2.成本管理方法和手段陈旧
部分企业在成本管理方法和手段上相对落后，成本信息的提供大大落后于成本信息的使用，这便从一定程度上阻碍了企业战略的制定和企业的发展。首先，从成本管理的一般方法看，未能真正地形成科学、系统的成本管理方法体系，从理论上说，虽已提出建立包括成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但如何使企业在实际运用中形成一个科学化、系统化、有机联系的方法体系方面还存在很多问题。其次，从成本管理的手段看，虽然部分企业已经进入了会计电算化阶段，但成本管理模块应用程度并不高，许多企业仍然是进行手工核算，在现代科技化、信息化的时代，必将制约着企业成本管理水平的进一步提升，同时，也很难满足现代成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。
3.企业对成本动因的认识存在偏差
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节中的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因是有非常大区别的。材料、人工、制造费用等有形支出是当前我国企业分析和控制成本的重点，甚至是分析成本动因的唯一因素，而没有很好地考虑企业规模、市场开拓、管理文化等无形成本因素，不能够全面揭示出企业成本真实构成。事实上，部分企业在生产开始之前，已有约80%产品成本成为约束成本。缺乏结构性成本动因分析，从而使企业成本管理重点集中在约20%的执行性成本上，而放弃了对80%约束性成本的关注和控制。
4.企业内部成本管理主体的确立失误
成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及到各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员。但是，长期以来，人们一直存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管理成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，广大的职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡薄。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。战略成本管理主体确立的失误使得企业的成本管理失去了很大的管理群体，这也直接导致了成本管理工作难以真正取得实效。
5.缺少技术支持
与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增；它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以忍受，如作业成本法，需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学，先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需的信息质量，决定着其实际应用的广度和深度。
6.成本管理信息失真
在我国，有相当多的企业经理人因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是战略成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。
7.价值链分析不充分
企业的价值链体现在更广泛的价值系统中，但是企业往往在希望获取并保持竞争优势时不能充分理解企业自身的价值链以及企业价值链所处的价值系统，只注重内部价值链而忽略了行业价值链和竞争对手价值链，使企业难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好。充分理解客户价值链是价值分析的基础，企业的产品与服务只有对客户具有价值并且能被客户认同接受，企业的价值活动才具有现实的经济意义。但是由于企业不能够全面充分地理解客户的价值，不能通过拓宽客户价值链与企业价值链的接触点，多方位地为客户创造独特价值，帮助客户提升竞争优势，所以企业在日趋激烈的竞争环境中不能达到降低成本和强化企业竞争地位的目的。
